Khi xem xét từng chiếc máy trong nhà máy, phần lớn đều chạy bận rộn, vậy mà thành phẩm làm ra lại luôn không được như kỳ vọng. Trước một chiếc máy, linh kiện chất cao như núi chờ đến lượt, còn những chiếc máy phía sau thì thường xuyên phải dừng vì không có việc. Ai cũng làm việc chăm chỉ, nhưng tốc độ của cả hệ thống lại bị trói chặt vào một điểm chậm nhất. Cách nghĩ đặt hiện tượng này vào trung tâm của quản trị chính là “Lý thuyết Ràng buộc (Theory of Constraints)”.
Nói đơn giản, Lý thuyết Ràng buộc là “lý thuyết quản trị cho rằng hiệu quả của mọi hệ thống được quyết định bởi một mắt xích yếu nhất, tức điểm ràng buộc, nên cần tìm ra điểm ràng buộc đó và tập trung quản lý nó”. Lý thuyết này được nhà tư tưởng quản trị người Israel xuất thân là nhà vật lý Eliyahu M. Goldratt phổ biến rộng rãi qua cuốn sách quản trị viết dưới dạng tiểu thuyết “Mục tiêu” (The Goal) năm 1984.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu Lý thuyết Ràng buộc là gì và vì sao cần tập trung vào một điểm, năm bước xử lý điểm ràng buộc, phương pháp Trống-Đệm-Dây được dùng trong sản xuất, và cuối cùng là những bài học cùng giới hạn mà lý thuyết này để lại.
Mắt xích yếu nhất quyết định toàn bộ: Nguyên lý và ứng dụng của Lý thuyết Ràng buộc
Lý thuyết Ràng buộc là gì?
Lý thuyết Ràng buộc bắt nguồn từ một câu nói xưa: “Sợi xích không thể bền hơn mắt xích yếu nhất của nó.”
(1) Hệ thống nào cũng có điểm ràng buộc
Dù là công ty hay nhà máy, mọi hệ thống vận hành hướng tới một mục tiêu đều có ít nhất một yếu tố ngăn không cho hiệu quả tăng thêm. Nếu hoàn toàn không có ràng buộc nào, hiệu quả sẽ tăng mãi không ngừng, nhưng trong thực tế không có hệ thống nào như vậy.
(2) Điểm ràng buộc không nhiều
Vấn đề có vẻ xuất hiện ở khắp nơi, nhưng điểm ràng buộc thực sự kìm hãm hiệu quả chung thường chỉ có một hoặc vài cái. Vì thế, việc tìm ra đúng điểm đó phải đi trước việc sửa mỗi chỗ một chút. Bởi dù cải thiện những chỗ không phải điểm ràng buộc đến đâu, hiệu quả chung cũng hầu như không thay đổi.
(3) Điểm ràng buộc xuất hiện dưới nhiều hình thức
Thiết bị như một chiếc máy chậm, sự thiếu hụt nhân lực lành nghề, và cả những quy định hay thói quen của công ty như “làm một lần thật nhiều mới hiệu quả” đều có thể trở thành điểm ràng buộc. Nếu nhu cầu thị trường nhỏ hơn năng lực sản xuất thì điểm ràng buộc nằm bên ngoài công ty, tức là ở thị trường.
Năm bước xử lý điểm ràng buộc
Goldratt đã sắp xếp trình tự xử lý điểm ràng buộc thành năm bước, gọi là “Năm bước tập trung (Five Focusing Steps)”.
(1) Xác định
Tìm xem điểm ràng buộc đang kìm hãm hiệu quả của toàn hệ thống nằm ở đâu. Nơi công việc dồn ứ và phải chờ nhiều nhất là manh mối điển hình.
(2) Khai thác tối đa
Trước khi bỏ tiền ra, hãy đảm bảo điểm ràng buộc hiện có không bị bỏ không dù chỉ 1 phút. Bởi 1 giờ mất đi ở điểm ràng buộc chính là 1 giờ mà cả hệ thống mất đi. Có thể cho máy chạy luân phiên cả trong giờ nghỉ trưa, hoặc loại bỏ trước hàng lỗi để chúng không phải đi qua điểm ràng buộc.
(3) Điều chỉnh phần còn lại
Các công đoạn không phải điểm ràng buộc sẽ vận hành theo nhịp của điểm ràng buộc. Bởi nếu các công đoạn khác tự chạy nhanh, chỉ có hàng tồn kho chất đống tăng lên chứ hiệu quả chung không tăng.
(4) Nâng cao năng lực
Nếu vẫn chưa đủ, hãy bổ sung thiết bị hoặc tăng thêm người để nâng cao năng lực của chính điểm ràng buộc.
(5) Quay lại từ đầu
Khi một điểm ràng buộc được tháo gỡ, một chỗ khác sẽ trở thành điểm ràng buộc mới. Lúc này, hãy bắt đầu lại từ bước đầu tiên để sức ì bám vào cách làm cũ không trở thành điểm ràng buộc tiếp theo.
Trống, Đệm và Dây
Trong sản xuất, nguyên lý này được áp dụng qua phương pháp gọi là “Trống-Đệm-Dây (Drum-Buffer-Rope)”.
- Trống (Drum): Nhịp làm việc của công đoạn ràng buộc. Cả nhà máy vận hành theo nhịp của chiếc trống này.
- Đệm (Buffer): Lượng công việc hoặc thời gian dự phòng được chuẩn bị sẵn trước điểm ràng buộc. Dù công đoạn phía trước gặp trục trặc nhỏ, nó vẫn giúp điểm ràng buộc không phải dừng vì thiếu việc.
- Dây (Rope): Cơ chế buộc thời điểm đưa nguyên liệu vào quy trình với nhịp của điểm ràng buộc. Nó ngăn hàng tồn kho phình to do đưa nguyên liệu vào sớm hơn mức cần thiết.
Trong “Mục tiêu” có một cảnh minh họa điều này rất dễ hiểu. Nhân vật chính dẫn các em hướng đạo sinh đi leo núi, và đoàn cứ bị kéo dài ra vì Herbie, cậu bé đi chậm nhất. Nhân vật chính để Herbie đi lên đầu và chia hành lý của cậu cho các bạn khác. Khi đó đoàn không còn bị dãn ra và tốc độ chung cũng nhanh hơn. Điều này có nghĩa là điều chỉnh cả tập thể theo tốc độ của điểm chậm nhất và giảm bớt gánh nặng cho điểm đó chính là cách quản lý điểm ràng buộc.
Bài học và giới hạn của Lý thuyết Ràng buộc
Lý thuyết Ràng buộc đã lan rộng ra ngoài nhà máy sang nhiều lĩnh vực, nhưng cũng có những điểm cần xem xét cùng.
(1) Hiệu quả cục bộ không phải là hiệu quả tổng thể
Lý thuyết này đã lật ngược suy nghĩ rằng giữ cho mọi máy móc và con người không lúc nào ngơi tay mới là quản trị tốt. Sự bận rộn ở những nơi không phải điểm ràng buộc thậm chí có thể làm tăng hàng tồn kho và sự hỗn loạn.
(2) Mở rộng sang các lĩnh vực khác
Năm 1997, Goldratt áp dụng tư tưởng này vào quản lý dự án qua cuốn “Chuỗi then chốt” (Critical Chain). Sau đó tiếp nối nhiều nỗ lực áp dụng cùng nguyên lý cho chuỗi cung ứng, kế toán và quản lý bán hàng.
(3) Cũng được dùng như một công cụ tư duy
Cho những trường hợp điểm ràng buộc không phải thiết bị hữu hình mà là các quy định hay thói quen vô hình, Goldratt còn đưa ra “Quy trình tư duy (Thinking Processes)”, cách vẽ nguyên nhân và kết quả thành hình cây để phân tích. Đây là bộ công cụ lần lượt đặt câu hỏi: thay đổi cái gì, thay đổi thành cái gì và thay đổi như thế nào.
(4) Cũng có những lời phê bình
Có ý kiến cho rằng khó có thể nói nó luôn tốt hơn các kỹ thuật lập kế hoạch khác, có ý kiến cho rằng nó vay mượn nhiều từ các lý thuyết quản lý sản xuất đã có từ trước, và cũng có ý kiến cho rằng cần thêm nghiên cứu để chứng minh mối liên hệ của nó với hiệu quả tài chính thực tế.
Lý thuyết Ràng buộc nhắc chúng ta một sự thật đơn giản: ngay cả một tổ chức trông có vẻ phức tạp rốt cuộc cũng vận hành theo mắt xích yếu nhất của nó. Dồn sức vào một điểm sẽ tạo ra thay đổi lớn hơn là cố sửa mọi chỗ cùng lúc.
Trước hết hãy tự hỏi đâu là điểm ràng buộc duy nhất đang kìm chân chúng ta lúc này, đó chính là bước đầu tiên của quản trị hướng tới hiệu quả tốt hơn.
