Chủ một tiệm bánh nổi tiếng trong khu phố đang trăn trở. Ông muốn tăng doanh thu nhưng khó quyết định nên bán thêm bánh cho khách quen, mở thêm một cửa hàng ở khu bên cạnh, hay bắt đầu với thực đơn hoặc lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới. Công cụ giúp sắp xếp rõ ràng các lựa chọn vào bốn ô tại ngã rẽ tăng trưởng đầy mơ hồ này chính là “ma trận Ansoff (Ansoff Matrix)”.
Nói một cách đơn giản, ma trận Ansoff là một bảng phân chia “bán gì (sản phẩm)” và “bán cho ai (thị trường)” thành hiện có và mới, qua đó thể hiện bốn chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Công cụ này còn được gọi là ma trận tăng trưởng sản phẩm–thị trường (Product-Market Growth Matrix), đồng thời cho biết mức độ rủi ro phải chấp nhận ở mỗi ô là khác nhau.
Trong tài liệu này, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từ bối cảnh ra đời của ma trận Ansoff đến nội dung của bốn chiến lược tăng trưởng, các ví dụ thực tế và những hạn chế.
Bản đồ bốn hướng tăng trưởng dựa trên sản phẩm và thị trường
Ma trận Ansoff ra đời như thế nào?
Người tạo ra ma trận Ansoff là Igor Ansoff, nhà nghiên cứu quản trị người Mỹ gốc Nga. Sinh năm 1918 tại Vladivostok, ông sang Mỹ vào giữa thập niên 1930, nhận bằng tiến sĩ toán ứng dụng tại Đại học Brown năm 1948 và làm công việc phân tích vấn đề mua sắm vũ khí cho Không quân Mỹ tại Viện RAND. Năm 1957, ông chuyển sang công ty sản xuất máy bay Lockheed, phụ trách công việc đa dạng hóa nhằm tìm cách mở rộng công ty sang các lĩnh vực kinh doanh mới. Cũng trong năm đó, ông lần đầu giới thiệu khung này trong bài viết “Chiến lược đa dạng hóa (Strategies for Diversification)” đăng trên Harvard Business Review.
Khi ấy, nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung tăng doanh thu mà chưa xem xét một cách có hệ thống việc nên tăng trưởng theo hướng nào. Ansoff cho rằng các lựa chọn sẽ trở nên rõ ràng khi nhìn tăng trưởng theo hai trục là sản phẩm và thị trường. Năm 1965, ông xuất bản cuốn “Chiến lược doanh nghiệp (Corporate Strategy)”, đóng góp lớn vào việc khai mở lĩnh vực quản trị chiến lược và ngày nay đôi khi được gọi là “cha đẻ của quản trị chiến lược”.
4 chiến lược tăng trưởng trong bốn ô
Trục ngang của ma trận là sản phẩm, trục dọc là thị trường; mỗi trục được chia thành hiện có và mới, tạo thành bốn ô.
(1) Thâm nhập thị trường (Market Penetration)
Đây là chiến lược bán nhiều hơn các sản phẩm hiện có tại thị trường hiện có. Doanh nghiệp tăng cường chương trình giảm giá, phiếu tích điểm và quảng cáo để khách quen mua thường xuyên hơn hoặc thu hút khách hàng của đối thủ. Vì làm việc với những sản phẩm và khách hàng đã quen thuộc nên chiến lược này có rủi ro thấp nhất trong bốn chiến lược.
(2) Phát triển thị trường (Market Development)
Đây là chiến lược bán sản phẩm hiện có tại thị trường mới. Mở chi nhánh ở khu vực khác, xuất khẩu ra nước ngoài, hoặc cung cấp cho công ty và trường học những sản phẩm vốn được bán để sử dụng trong gia đình đều thuộc chiến lược này.
(3) Phát triển sản phẩm (Product Development)
Đây là chiến lược đưa sản phẩm mới đến với khách hàng hiện có. Doanh nghiệp dựa vào sức mạnh của thương hiệu đã được khách hàng tin tưởng để giới thiệu món mới hoặc tính năng mới, vì vậy đầu tư cho nghiên cứu và phát triển rất quan trọng.
(4) Đa dạng hóa (Diversification)
Đây là chiến lược gia nhập thị trường mới bằng sản phẩm mới. Vì cả sản phẩm lẫn khách hàng đều xa lạ nên chiến lược này có rủi ro cao nhất trong bốn chiến lược. Nhìn chung, người ta cho rằng khi đi từ thâm nhập thị trường sang phát triển thị trường, phát triển sản phẩm rồi đa dạng hóa, những điều cần học hỏi sẽ tăng lên và nguy cơ thất bại cũng lớn hơn.
Hiểu bốn lựa chọn qua ví dụ về tiệm bánh và doanh nghiệp
Khi đặt những trăn trở của chủ tiệm bánh đã nói ở trên vào bốn ô, các lựa chọn sẽ hiện ra rõ ràng.
- Thâm nhập thị trường (Market Penetration): Phát thẻ tích dấu cho khách quen và giảm giá các phần ăn sáng để họ mua cùng loại bánh thường xuyên hơn.
- Phát triển thị trường (Market Development): Tiếp cận khách hàng mới bằng cách bán cùng loại bánh tại cửa hàng thứ 2 ở khu bên cạnh và qua kênh đặt hàng trực tuyến có giao hàng.
- Phát triển sản phẩm (Product Development): Đưa thêm bánh sandwich và cà phê vào thực đơn dành cho khách hàng hiện có.
- Đa dạng hóa (Diversification): Thử sức trong lĩnh vực hoàn toàn mới, chẳng hạn mở tiệm hoa hoặc bước vào kinh doanh thiết kế nội thất quán cà phê.
Fujifilm: đa dạng hóa dựa trên thế mạnh sẵn có
Không phải mọi hoạt động đa dạng hóa đều là những bước đi liều lĩnh. Khi thị trường phim ảnh thu hẹp mạnh do bị máy ảnh kỹ thuật số lấn át, Fujifilm của Nhật Bản đã tận dụng những nghiên cứu về collagen và công nghệ chống oxy hóa giúp ảnh không bị phai màu tích lũy trong quá trình sản xuất phim để bước vào lĩnh vực mỹ phẩm năm 2006, rồi ra mắt sản phẩm chăm sóc da chống lão hóa vào năm tiếp theo. Công ty chú ý đến việc collagen, thành phần chính của phim ảnh, cũng là thành phần chính của da người. Việc đa dạng hóa có liên hệ với công nghệ hoặc năng lực sẵn có như vậy được gọi là “đa dạng hóa có liên quan” và có thể giảm rủi ro so với đa dạng hóa không liên quan, tức chuyển sang lĩnh vực hoàn toàn không có mối liên hệ.
Những hạn chế cần nhớ khi sử dụng ma trận Ansoff
Ma trận Ansoff đơn giản nên ai cũng có thể dễ dàng sử dụng, nhưng cũng vì vậy mà nó bỏ sót một số khía cạnh.
(1) Không phản ánh phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Bảng chỉ thể hiện các lựa chọn của doanh nghiệp chúng ta; những tình huống đối thủ giảm giá hoặc gia nhập cùng thị trường cần được xem xét riêng.
(2) Tiêu chí về tính “mới” còn mơ hồ
Khi tạo ra một sản phẩm thực sự mới, doanh nghiệp thường cũng tự nhiên tiếp cận những khách hàng chưa quen thuộc. Vì vậy, có ý kiến phê bình rằng ranh giới giữa phát triển sản phẩm và đa dạng hóa trở nên không rõ ràng.
(3) Cần đánh giá riêng năng lực thực thi
Dù chọn ô nào, chỉ nhìn vào bảng cũng không thể biết doanh nghiệp có đủ nhân lực, nguồn vốn và sự linh hoạt trong tổ chức để thực hiện hay không. Vì vậy, nên sử dụng ma trận này cùng các công cụ khác như phân tích SWOT hoặc phân tích cấu trúc ngành.
Ma trận Ansoff đã được sử dụng trong thực tiễn quản trị suốt hơn nửa thế kỷ, biến mục tiêu tăng trưởng mơ hồ thành bốn con đường cụ thể. Việc từng bước mở rộng từ những gì quen thuộc hay mạnh dạn tiến vào lĩnh vực xa lạ cuối cùng phụ thuộc vào mức độ rủi ro mà chúng ta có thể chấp nhận.
Xem xét một cách tỉnh táo những sản phẩm và khách hàng hiện có, rồi cân nhắc sẽ tiến vào ô nào cùng với rủi ro tương ứng, chính là bước đầu tiên của một chiến lược tăng trưởng vững vàng.
