Có khi hai công ty mở cửa cùng lúc và bỏ ra công sức như nhau, vậy mà một bên thu lợi nhuận dồi dào còn bên kia lúc nào cũng chật vật cầm cự. Đó có thể là khác biệt về năng lực của người quản lý, nhưng ở một số ngành, dù ai điều hành thì cũng đặc biệt khó kiếm tiền. Ngành hàng không, nơi cạnh tranh không ngừng quanh giá vé máy bay, là ví dụ tiêu biểu.
Vậy điều gì quyết định một ngành dễ kiếm tiền đến mức nào? Michael E. Porter của Trường Kinh doanh Harvard đã trả lời câu hỏi này bằng năm áp lực. Khung phân tích chia môi trường cạnh tranh quanh doanh nghiệp thành áp lực từ năm hướng để xem xét, đó chính là “Mô hình 5 áp lực của Porter (Porter’s Five Forces)”.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu bối cảnh ra đời của mô hình 5 áp lực, nội dung của năm áp lực, rào cản gia nhập và các ví dụ trong ngành, cùng những giới hạn và cách sử dụng công cụ này.
Năm áp lực quyết định lợi nhuận của một ngành
Vì sao mô hình 5 áp lực ra đời
Mô hình 5 áp lực bắt đầu từ ý tưởng nhìn cạnh tranh rộng hơn nhiều so với cuộc đấu giữa những đối thủ ngay trước mắt.
(1) Bài báo năm 1979
Năm 1979, Porter đăng bài “Các lực lượng cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào (How Competitive Forces Shape Strategy)” trên Harvard Business Review và lần đầu giới thiệu khung phân tích này. Qua cuốn sách Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) xuất bản năm sau đó, nó được phổ biến rộng rãi như một công cụ cơ bản của chiến lược kinh doanh.
(2) Sự không hài lòng với phân tích SWOT
Thời đó, các doanh nghiệp thường dùng phân tích SWOT, liệt kê điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức. Porter cho rằng cách làm này chỉ dừng ở việc ghi ra những mục chợt nghĩ đến nên thiếu sự chặt chẽ trong phân tích.
(3) Góc nhìn cấu trúc ngành
Mô hình 5 áp lực bắt nguồn từ quan điểm của kinh tế học tổ chức ngành, cho rằng cấu trúc của ngành chi phối hành vi và kết quả của doanh nghiệp. Khi cả năm áp lực đều mạnh, lợi nhuận bị bào mòn đến đáy; khi chúng yếu, có thể kỳ vọng lợi nhuận cao hơn mức trung bình.
Bản chất của năm áp lực
Năm áp lực chia thành ba dạng cạnh tranh theo chiều ngang va chạm nhau trong cùng thị trường, và hai dạng cạnh tranh theo chiều dọc đối đầu với đối tác giao dịch.
- Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại (Competitive Rivalry): Các công ty đã có mặt trên thị trường càng tranh giành nhau bằng giảm giá, quảng cáo và sản phẩm mới thì lợi nhuận của tất cả càng giảm.
- Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập (Threat of New Entrants): Nếu công ty mới dễ dàng gia nhập, các công ty hiện tại không thể tùy tiện tăng giá.
- Nguy cơ từ sản phẩm thay thế (Threat of Substitutes): Là những sản phẩm đáp ứng cùng một nhu cầu bằng cách khác. Với cola, nước máy là sản phẩm thay thế, còn một loại cola khác làm theo cùng cách thì không phải sản phẩm thay thế mà là đối thủ cạnh tranh.
- Quyền thương lượng của người mua (Bargaining Power of Buyers): Khách hàng càng có nhiều nơi để chọn và càng dễ đổi sang nơi khác thì áp lực đòi giảm giá càng lớn.
- Quyền thương lượng của nhà cung cấp (Bargaining Power of Suppliers): Nếu chỉ có duy nhất một nơi bán bột mì cho công ty bánh kẹo, công ty đó buộc phải chấp nhận mức giá mà nhà cung cấp ấy đưa ra.
Rào cản gia nhập và ví dụ trong ngành
Trong năm áp lực, thứ ngăn chặn nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập chính là rào cản gia nhập. Rào cản càng cao, các công ty hiện tại càng dễ giữ được lợi nhuận.
(1) Những thứ tạo nên rào cản gia nhập
Tiêu biểu là lợi thế kinh tế theo quy mô, khi sản xuất càng nhiều thì giá thành đơn vị càng giảm; hiệu ứng mạng lưới, khi càng nhiều người dùng thì giá trị càng lớn; và chi phí chuyển đổi, như dặm bay của hãng hàng không, khiến khách khó chuyển sang nơi khác. Ngoài ra, vốn ban đầu lớn, khó khăn trong việc giành kênh phân phối và các chính sách của chính phủ như bằng sáng chế hay giấy phép cũng trở thành rào cản.
(2) Vì sao ngành hàng không khó khăn
Các hãng hàng không có chi phí cố định lớn cho máy bay và cơ sở sân bay, trong khi chi phí chở thêm một hành khách lại nhỏ. Cuộc đua giảm giá để lấp chỗ trống dễ nổ ra, còn hành khách chỉ so giá để mua vé, nên khả năng sinh lời của toàn ngành thấp.
(3) Cái bẫy chỉ nhìn vào tốc độ tăng trưởng
Một ngành tăng trưởng nhanh trông có vẻ hấp dẫn, nhưng nếu rào cản gia nhập thấp, các công ty mới sẽ đổ xô vào. Blockbuster, công ty dẫn đầu thị trường cho thuê băng đĩa những năm 1990, chỉ tập trung vào sự tăng trưởng của chính mình và cuối cùng phải nhường chỗ cho một đối thủ mới tên là Netflix, xuất hiện năm 1998.
Giới hạn và cách sử dụng mô hình 5 áp lực
Mô hình 5 áp lực đến nay vẫn được dùng rộng rãi, nhưng coi nó là chìa khóa vạn năng thì không ổn.
(1) Áp lực thứ sáu: hàng hóa bổ sung
Giữa những năm 1990, Adam Brandenburger của Trường Kinh doanh Harvard và Barry Nalebuff của Đại học Yale dựa trên lý thuyết trò chơi để lập luận rằng cần xem xét riêng ảnh hưởng của các công ty làm ra hàng hóa bổ sung, tức những sản phẩm có giá trị lớn hơn khi dùng cùng nhau. Quan hệ giữa máy tính và phần mềm, ô tô và nhiên liệu là những ví dụ. Porter thì coi hàng hóa bổ sung, chính phủ và đổi mới công nghệ không phải là những áp lực độc lập mà là các yếu tố tác động đến năm áp lực.
(2) Những tiếng nói phê phán
Khung phân tích này bị phê phán vì giả định rằng người mua, nhà cung cấp và đối thủ không bắt tay với nhau, và mức độ bất định của thị trường thấp. Ngoài ra, nó chẩn đoán được khi nào nguy cơ lớn, nhưng không cho biết lúc đó nên làm gì.
(3) Cách sử dụng đúng
Porter nhấn mạnh rằng đơn vị phân tích không nên là một nhóm ngành rộng mà là thị trường cụ thể nơi các sản phẩm tương tự thực sự được bán. Ngay trong cùng một ngành, lợi nhuận cũng khác nhau tùy năng lực của công ty, nên tốt nhất là dùng kết hợp với phân tích chuỗi giá trị hoặc phân tích nguồn lực nội bộ của công ty.
Bài học lớn nhất mà mô hình 5 áp lực mang lại là đối thủ cạnh tranh không chỉ là những đối thủ nhìn thấy được. Khách hàng và nhà cung cấp, những công ty chưa gia nhập, và cả những sản phẩm thay thế có hình dạng hoàn toàn khác đều đang tranh giành phần lợi nhuận của chúng ta.
Đọc được những lực đang tác động lên toàn bộ bàn cờ, đó là bước đầu tiên của chiến lược kinh doanh giúp tìm ra vị trí có thể giành chiến thắng.
