Dos empresas que empezaron a operar al mismo tiempo pueden dedicar un esfuerzo parecido y, aun así, una obtener beneficios holgados y la otra andar siempre justa para mantenerse a flote. Puede deberse a una diferencia en la capacidad de sus directivos, pero en algunos sectores es especialmente difícil ganar dinero, sea quien sea quien esté al mando. Un ejemplo representativo es el sector aéreo, donde las aerolíneas compiten sin tregua por el precio de los billetes.
Entonces, ¿qué determina lo fácil que es ganar dinero en un sector? Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, respondió a esta pregunta con cinco fuerzas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter (Porter's Five Forces) analiza el entorno competitivo de una empresa a partir de las presiones que recibe desde cinco direcciones.
En este artículo veremos, por orden, el contexto en el que surgieron las 5 fuerzas, en qué consiste cada una de ellas, las barreras de entrada y algunos ejemplos sectoriales, así como las limitaciones de esta herramienta y la forma de utilizarla.
Las cinco fuerzas que determinan la rentabilidad de un sector
¿Por qué surgió el modelo de las 5 fuerzas?
El modelo de las 5 fuerzas partió de la idea de que la competencia abarca mucho más que la pugna entre rivales directos.
(1) El artículo de 1979
Porter presentó este modelo por primera vez en 1979, en un artículo publicado en Harvard Business Review titulado «Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia» (How Competitive Forces Shape Strategy). El modelo se difundió como herramienta básica de la estrategia empresarial gracias al libro «Estrategia competitiva» (Competitive Strategy), que publicó al año siguiente.
(2) El descontento con el análisis SWOT
Por entonces, las empresas solían usar el análisis SWOT, que enumera fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas. Porter consideraba que el método se limitaba a anotar los elementos que se iban ocurriendo sobre la marcha y que, por tanto, carecía de rigor analítico.
(3) La perspectiva de la estructura del sector
El modelo de las 5 fuerzas se basa en la perspectiva de la organización industrial, según la cual la estructura de un sector determina el comportamiento y los resultados de las empresas. Si las cinco fuerzas son intensas, los beneficios se reducen al mínimo. Si son débiles, cabe esperar beneficios superiores a la media.
En qué consisten las cinco fuerzas
Las cinco fuerzas se dividen en tres formas de competencia horizontal, que se dan dentro del mismo mercado, y dos formas de competencia vertical, que enfrentan a las partes de una transacción.
- Rivalidad entre competidores existentes (Competitive Rivalry). Cuanto más compiten las empresas que ya están en el mercado mediante rebajas de precios, publicidad y nuevos productos, más se reducen los beneficios de todas.
- Amenaza de nuevos competidores (Threat of New Entrants). Si a las nuevas empresas les resulta fácil entrar en el mercado, las empresas ya establecidas no pueden subir los precios a su antojo.
- Amenaza de productos sustitutivos (Threat of Substitutes). Los productos sustitutivos satisfacen la misma necesidad de otra manera. Para un refresco de cola, el agua del grifo es un sustituto, mientras que otro refresco de cola elaborado del mismo modo es un competidor directo.
- Poder de negociación de los compradores (Bargaining Power of Buyers). Cuantas más opciones tienen los clientes y más fácil les resulta cambiar de proveedor, mayor es la presión que ejercen para que bajen los precios.
- Poder de negociación de los proveedores (Bargaining Power of Suppliers). Si un fabricante de galletas solo tiene un proveedor de harina, se ve obligado a aceptar el precio que este le pida.
Barreras de entrada y ejemplos sectoriales
De las cinco fuerzas, la que las barreras de entrada ayudan a contener es la amenaza de nuevos competidores. Cuanto más altas son estas barreras, más fácil les resulta a las empresas ya establecidas proteger sus beneficios.
(1) Factores que crean barreras de entrada
Entre los ejemplos más representativos están las economías de escala, por las que el costo unitario disminuye al aumentar la producción, los efectos de red, por los que el valor aumenta con el número de usuarios, y los costos de cambio, como los programas de millas de las aerolíneas, que dificultan el paso a otro proveedor. También constituyen barreras la necesidad de un capital inicial elevado, la dificultad de conseguir canales de distribución y las políticas gubernamentales, como las patentes o las licencias.
(2) Por qué es difícil obtener beneficios en el sector aéreo
Las aerolíneas afrontan elevados costos fijos por los aviones y las instalaciones aeroportuarias, mientras que el costo de llevar a un pasajero más es bajo. Para llenar los asientos vacíos, es fácil que empiecen a competir con rebajas de precios. Como los pasajeros compran sus billetes comparando únicamente el precio, la rentabilidad del sector en su conjunto disminuye.
(3) La trampa de fijarse solo en la tasa de crecimiento
Un sector que crece rápidamente parece atractivo, pero si las barreras de entrada son bajas, afluyen nuevas empresas. Blockbuster, que lideraba el mercado del alquiler de vídeos en la década de 1990, se centró exclusivamente en su propio crecimiento y acabó cediendo su posición a Netflix, un nuevo competidor que apareció en 1998.
Limitaciones y uso del modelo de las 5 fuerzas
El modelo de las 5 fuerzas sigue usándose mucho, pero conviene evitar tratarlo como una solución universal.
(1) Los bienes complementarios como sexta fuerza
A mediados de la década de 1990, Adam Brandenburger, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Barry Nalebuff, de la Universidad de Yale, se apoyaron en la teoría de juegos para sostener que debía analizarse por separado la influencia de las empresas que producen bienes complementarios, cuyo valor aumenta cuando se usan juntos. Son ejemplos de ello la relación entre las computadoras y el software y la que existe entre los automóviles y el combustible. Para Porter, los bienes complementarios, el gobierno y la innovación tecnológica eran factores que influían en las cinco fuerzas, sin constituir fuerzas independientes.
(2) Críticas al modelo
Se critica este modelo porque supone que los compradores, los proveedores y los competidores actúan sin aliarse entre sí y que la incertidumbre del mercado es baja. También permite diagnosticar que una amenaza es importante, pero deja abierta la cuestión de qué hacer en ese caso.
(3) Cómo aplicar bien el modelo
Porter insistía en que la unidad de análisis debía ser el mercado concreto donde realmente se venden productos similares, en lugar de un grupo amplio de sectores. Incluso dentro de un mismo sector, los beneficios varían según las capacidades de cada empresa, por lo que conviene utilizar el modelo junto con el análisis de la cadena de valor o el de los recursos internos de la empresa.
La principal enseñanza de las 5 fuerzas es que la competencia va más allá de los rivales que tenemos a la vista. Los clientes, los proveedores, las empresas que aún no han entrado en el mercado e incluso los productos sustitutivos de naturaleza completamente distinta compiten todos por la parte de los beneficios que nos corresponde.
Entender las fuerzas que actúan en todo el mercado es el primer paso de una estrategia empresarial que busca una posición desde la que se pueda ganar.
