Cuando se pone a prueba una nueva forma de gestión, es habitual que el rendimiento mejore notablemente durante las primeras semanas. Los responsables se alegran de que la nueva medida haya dado resultado, pero, con el tiempo, las cifras pueden volver poco a poco a su nivel anterior. ¿Mejoró el rendimiento porque la medida era realmente buena o hubo alguna otra razón?
En administración de empresas se suele recurrir a un concepto para explicar este fenómeno. Se trata del «efecto Hawthorne» (Hawthorne Effect). En pocas palabras, el efecto Hawthorne es el fenómeno por el cual las personas se comportan de manera distinta a la habitual cuando saben que las observan o les prestan atención. Lo que modifica su conducta es el propio hecho de recibir atención, con independencia de los cambios en las condiciones.
Este artículo explica de forma sencilla qué es el efecto Hawthorne y de dónde viene su nombre, cuáles fueron las cuatro etapas de los experimentos de Hawthorne, qué debates suscita el efecto y cómo se aplica en la gestión empresarial.
El principio del efecto Hawthorne y su aplicación en la gestión empresarial
¿Qué es el efecto Hawthorne?
El efecto Hawthorne es el fenómeno por el cual el acto de observar modifica la conducta de la persona observada. Cuando alguien sabe que otra persona observa su trabajo y toma nota de lo que hace, tiende a concentrarse un poco más, a respetar mejor las reglas y a esforzarse por dar una buena impresión.
- Conciencia de la observación (Awareness of Observation). Consiste en saber que se es objeto de un estudio o una evaluación.
- Atención social (Social Attention). Es la sensación de que un superior o un investigador nos presta atención.
- Cambio de conducta (Behavioral Change). Como resultado, la productividad, la actitud y el cumplimiento de las reglas cambian temporalmente.
El nombre procede de la fábrica Hawthorne (Hawthorne Works) de Western Electric, situada en las afueras de Chicago, Estados Unidos, en la década de 1920. En 1958, el sociólogo Henry A. Landsberger acuñó el término «efecto Hawthorne» a propósito de una serie de estudios realizados allí.
Es parecido a lo que ocurre cuando un supervisor entra en el aula y los estudiantes se enderezan de golpe en sus asientos. Aunque las preguntas del examen y el nivel de los estudiantes siguen siendo los mismos, su conducta cambia claramente.
Las cuatro etapas de los experimentos de Hawthorne
Los estudios de la fábrica Hawthorne se prolongaron desde 1924 hasta 1932, durante unos 8 años. En un principio se trataba de un experimento sencillo para averiguar cómo influía el entorno de trabajo en la productividad, pero los resultados fueron distintos de lo esperado y la investigación se amplió gradualmente al estudio de las personas y los grupos.
(1) Experimento de iluminación
Se observó la productividad mientras se variaba la intensidad de la luz en el lugar de trabajo. La productividad aumentó tanto en el grupo al que se le incrementó la iluminación como en el grupo de comparación, que mantuvo la misma luz. Cuando se redujo la iluminación, la productividad tampoco cayó de forma considerable.
(2) Experimento de montaje de relés
Se reunió a varias trabajadoras en una sala separada y se hicieron cambios en las pausas, los horarios de trabajo y los refrigerios, entre otras cosas. La producción tendía a aumentar cada vez que se modificaban las condiciones y se mantuvo en un nivel alto incluso después de volver a las condiciones iniciales.
(3) Programa de entrevistas
El equipo de investigación entrevistó a más de 2 decenas de miles de empleados para escuchar cómo se sentían respecto a su trabajo y qué les causaba descontento. Se observó que el mero hecho de escucharlos mejoraba su actitud.
(4) Experimento de observación del trabajo de cableado
Al observar a un grupo de trabajadores varones, se descubrió que los compañeros establecían una norma informal sobre la «cantidad adecuada de trabajo diario» y se vigilaban entre sí para que nadie la superara.
Elton Mayo y Fritz Roethlisberger, de la Universidad de Harvard, participaron en la investigación. Los resultados se recogieron en 1939 en el libro «La dirección y el trabajador» (Management and the Worker).
El debate en torno al efecto Hawthorne
Los estudios de Hawthorne cambiaron el rumbo de la administración de empresas. Hasta entonces predominaba la administración científica de Taylor, que buscaba aumentar la eficiencia dividiendo el trabajo en pequeñas tareas y cronometrándolas. Después cobró fuerza el «enfoque de las relaciones humanas» (Human Relations Approach), según el cual las emociones de las personas, las relaciones entre compañeros y el sentido de pertenencia determinan el rendimiento.
Sin embargo, hay muchas objeciones a aceptar el efecto Hawthorne tal como se suele presentar. Se ha señalado que, durante el experimento de montaje de relés, se sustituyó a algunas trabajadoras y que el estudio coincidió con la Gran Depresión, cuando había mucha presión por conservar el empleo. En 2011, los economistas Steven Levitt y John List volvieron a analizar los datos que se conservaban del experimento de iluminación y anunciaron que el efecto observado era menos claro de lo que suele afirmarse.
Aun así, en la investigación médica, educativa y de las ciencias sociales se sigue teniendo presente una precaución importante. El simple hecho de saberse observado puede cambiar la conducta.
[Ejemplos del efecto]
- Prueba piloto. El rendimiento inicial de una nueva medida puede deberse a la atención recibida.
- Inspección en el lugar de trabajo. El cumplimiento de las reglas aumenta solo los días de inspección.
- Investigación clínica. Los hábitos de vida de los participantes mejoran espontáneamente al estar bajo observación.
- Encuesta a clientes. Las respuestas mejoran por el mero hecho de participar en la encuesta.
4 formas de tener en cuenta el efecto Hawthorne en la gestión empresarial
El efecto Hawthorne transmite dos mensajes a quienes dirigen equipos. Por un lado, la atención y la comunicación realmente influyen en la conducta de las personas. Por otro, las cifras que tienen ante sí pueden dar una impresión engañosa.
(1) Contar con un grupo de comparación
Al probar una nueva medida, hay que comparar los resultados con los de un grupo al que no se le haya aplicado para aislar el efecto de la propia medida.
(2) Observar durante el tiempo suficiente
Además de revisar el rendimiento justo después de introducir la medida, hay que comprobar si el efecto se mantiene cuando disminuye la atención.
(3) Incorporar la atención a las prácticas de gestión
Convertir la atención al personal en un hábito mediante prácticas como las reuniones periódicas y los comentarios sobre su desempeño, de modo que vaya más allá de una iniciativa puntual.
(4) Distinguir entre vigilancia y atención
La vigilancia excesiva genera ansiedad y resistencia. Los cambios positivos perduran cuando se presta atención a las personas con respeto.
En última instancia, quizá el rendimiento dependa del ánimo de quienes trabajan más que del interruptor de la luz. Al mismo tiempo, hace falta mantener la objetividad para evitar atribuir a la medida un cambio temporal que se debe a ese estado de ánimo.
El primer paso para comprender bien una organización es interpretar las cifras teniendo en cuenta también las reacciones de las personas que hay detrás.
