两家同时开业的公司付出了相似的努力，却可能一家赚得盆满钵满，另一家总是勉强维持。这也许是经营者能力的差距，但在某些行业里，无论谁来经营都格外难赚钱。围绕机票价格无休止竞争的航空业就是典型的例子。
那么，一个行业有多适合赚钱，是由什么决定的呢？哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael E. Porter）用五种力量回答了这个问题。把企业周围的竞争环境分成五个方向的压力来分析的框架，这就是“波特五力模型（Porter’s Five Forces）”。
本文将依次介绍五力模型出现的背景、五种力量的内容、进入壁垒与行业案例，以及使用这一工具时的局限和用法。
决定行业利润的五种力量
五力模型为何出现
五力模型的出发点是：要把竞争看得比眼前对手之间的较量宽广得多。
(1) 1979年的论文
波特于1979年在《哈佛商业评论》上发表了《竞争力量如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）一文，首次介绍了这一框架。通过次年出版的著作《竞争战略》（Competitive Strategy），它作为经营战略的基本工具广为流传。
(2) 对SWOT分析的不满
当时企业普遍使用罗列优势与劣势、机会与威胁的SWOT分析。波特认为，这种方法只停留在想到什么就写什么，缺乏分析的严谨性。
(3) 产业结构的视角
五力模型植根于产业组织理论的观点，即产业结构左右企业的行为与绩效。五种力量都很强时，利润会被压到谷底；都很弱时，则可以期待高于平均水平的利润。
五种力量的真面目
五种力量分为同一市场内相互碰撞的三种横向竞争，以及与交易对象相抗衡的两种纵向竞争。
- 现有竞争者之间的竞争（Competitive Rivalry）：已经在市场中的公司之间越是用降价、广告和新产品相互争夺，所有人的利润就越少。
- 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：如果新公司能够轻易进入，现有公司就不敢随意涨价。
- 替代品的威胁（Threat of Substitutes）：指用不同方式满足同一需求的商品。对可乐来说，自来水是替代品，但用同样方式制造的另一种可乐不是替代品，而是竞争者。
- 买方的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：顾客可选择的地方越多、越容易更换，要求降价的压力就越大。
- 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：如果向饼干公司出售面粉的只有一家，那就只能接受这家供应商开出的价格。
进入壁垒与行业案例
在五种力量中，能挡住新进入者威胁的就是进入壁垒。壁垒越高，现有公司就越容易守住利润。
(1) 进入壁垒的构成
典型的有：产量越大单位成本越低的规模经济、使用者越多价值越大的网络效应，以及像航空公司里程那样让人难以转向别家的转换成本。此外，巨额的初始资本、难以确保的销售渠道，以及专利、执照等政府政策也会成为壁垒。
(2) 航空业为何艰难
航空公司在飞机和机场设施上的固定成本很高，而多载一名乘客的成本却很小。为了填满空座，降价竞争很容易爆发，乘客又只比较价格买票，因此整个行业的盈利能力很低。
(3) 只看增长率的陷阱
快速增长的行业看起来很有吸引力，但如果进入壁垒低，新公司就会蜂拥而至。1990年代引领录像带租赁市场的百视达（Blockbuster）只专注于自身的增长，最终把位置让给了1998年出现的新竞争者奈飞（Netflix）。
五力模型的局限与用法
五力模型至今仍被广泛使用，但若把它当成万能钥匙就麻烦了。
(1) 第六种力量：互补品
1990年代中期，哈佛商学院的亚当·布兰登伯格（Adam Brandenburger）和耶鲁大学的巴里·纳尔波夫（Barry Nalebuff）以博弈论为基础提出，应当单独考察生产互补品（一起使用时价值更大的商品）的公司所带来的影响。电脑与软件、汽车与燃料的关系就是例子。波特则认为，互补品、政府和技术创新不是独立的力量，而是影响五种力量的因素。
(2) 批评的声音
这一框架被批评为假设买方、供应商和竞争者之间不会联手，且市场不确定性较低。此外，它能诊断出威胁很大，却不会告诉你这时该怎么做。
(3) 正确的用法
波特强调，分析的单位不应是宽泛的产业类别，而应是相似商品实际销售的具体市场。即使在同一行业中，利润也会因公司的能力而不同，因此最好与价值链分析或公司内部资源分析一起使用。
五力模型带来的最大启示是：竞争对手不只是看得见的对手。顾客和供应商、尚未进入的公司，以及外表完全不同的替代品，都在为争夺我们应得的那份利润而较量。
读懂作用于整个棋局的力量，这正是找到制胜位置的经营战略的第一步。
