Al observar una por una las máquinas de una fábrica, puede ocurrir que la mayoría trabaje a pleno ritmo y que, aun así, nunca salgan tantos productos terminados como se espera. Delante de una máquina se amontonan las piezas a la espera de ser procesadas, mientras que las máquinas que vienen después se detienen con frecuencia por falta de trabajo. Aunque todos trabajen intensamente, el ritmo del conjunto queda limitado por el punto más lento. La «teoría de las restricciones (Theory of Constraints)» sitúa este fenómeno en el centro de la gestión.
En pocas palabras, la teoría de las restricciones sostiene que el rendimiento de cualquier sistema viene determinado por su eslabón más débil, es decir, por su restricción, y que por ello hay que identificarla y centrar la gestión en ella. Eliyahu M. Goldratt, pensador israelí de la gestión con formación en física, la dio a conocer ampliamente en 1984 con «La meta (The Goal)», un libro de gestión escrito en forma de novela.
Primero veremos en qué consiste la teoría de las restricciones y por qué conviene centrarse en un solo punto. Después examinaremos los cinco pasos para gestionar una restricción, el método de tambor, amortiguador y cuerda que se utiliza en producción, y las enseñanzas y limitaciones de la teoría.
El eslabón más débil determina el rendimiento del conjunto. Principios y aplicaciones de la teoría de las restricciones
¿Qué es la teoría de las restricciones?
La teoría de las restricciones parte de un antiguo dicho según el cual «una cadena no puede ser más fuerte que su eslabón más débil».
(1) Todo sistema tiene una restricción
En todo sistema que persigue un objetivo, sea una empresa o una fábrica, hay al menos un factor que impide seguir aumentando su rendimiento. Si no hubiera ninguna restricción, el rendimiento podría aumentar indefinidamente, pero en la práctica no existen sistemas así.
(2) Las restricciones son pocas
Aunque parezca haber problemas por todas partes, las restricciones que realmente limitan el rendimiento global suelen reducirse a una sola o a unas pocas. Por eso, la prioridad es localizar ese punto antes de emprender pequeñas mejoras por todas partes. Por mucho que se mejore un punto que no constituye una restricción, el rendimiento global apenas cambia.
(3) Las restricciones adoptan distintas formas
Una máquina lenta, la falta de personal cualificado o incluso una norma o práctica de la empresa, como la idea de que «producir mucho de una sola vez es más eficiente», pueden constituir una restricción. Si la demanda del mercado es inferior a la capacidad de producción, la restricción se encuentra fuera de la empresa, en el propio mercado.
Los cinco pasos para gestionar una restricción
Goldratt organizó en cinco pasos la secuencia para gestionar una restricción. Se conocen como los «5 pasos de enfoque (Five Focusing Steps)».
(1) Identificar la restricción
Se identifica el punto que limita el rendimiento de todo el sistema. Una pista habitual es el lugar donde se acumula más trabajo pendiente.
(2) Aprovechar la restricción al máximo
Antes de gastar dinero, se procura que la restricción actual no quede ociosa ni 1 minuto. Perder 1 hora en la restricción equivale a perder 1 hora en todo el sistema. Se pueden organizar turnos para mantenerla en marcha durante la pausa del almuerzo o retirar antes las piezas defectuosas para evitar que pasen por ella.
(3) Ajustar el resto del sistema
Los procesos que no constituyen la restricción funcionan al ritmo de esta. Si otro proceso se acelera por su cuenta, lo único que aumenta es el inventario acumulado, mientras que el rendimiento global se mantiene.
(4) Aumentar la capacidad
Si la capacidad sigue siendo insuficiente, se incorporan más equipos o se aumenta el personal para incrementar la capacidad de la propia restricción.
(5) Volver al principio
Cuando se supera una restricción, surge otra en un punto distinto. En ese momento se vuelve al primer paso para evitar que la inercia de seguir trabajando como antes se convierta en la siguiente restricción.
Tambor, amortiguador y cuerda
En producción, este principio se aplica mediante el método de «tambor, amortiguador y cuerda (Drum-Buffer-Rope)».
- El tambor (Drum) es el ritmo de trabajo del proceso que constituye la restricción. Toda la fábrica se mueve al compás de ese tambor.
- El amortiguador (Buffer) es una reserva de trabajo o de tiempo que se dispone por adelantado antes de la restricción. Evita que esta se detenga por falta de trabajo si surge un pequeño problema en el proceso anterior.
- La cuerda (Rope) es el mecanismo que vincula el momento de incorporar las materias primas al proceso con el ritmo de la restricción. Evita que los materiales se introduzcan antes de lo necesario y se acumule inventario.
En «La meta» hay una escena que lo ilustra de forma sencilla. El protagonista hace una excursión por la montaña con un grupo de niños scouts y la fila se alarga una y otra vez por culpa de Herbie, el más lento del grupo. El protagonista coloca a Herbie al frente y reparte su carga entre los demás niños. Así, la fila se mantiene unida y el grupo avanza más rápido. La escena muestra que gestionar la restricción consiste en acompasar el conjunto al punto más lento y aliviar la carga en ese punto.
Enseñanzas y limitaciones de la teoría de las restricciones
La teoría de las restricciones se extendió de las fábricas a otros ámbitos y plantea varios aspectos que conviene examinar.
(1) La eficiencia de las partes no equivale a la eficiencia del conjunto
La teoría cuestionó la idea de que una buena gestión consiste en mantener a todas las máquinas y a todo el personal ocupados continuamente. Mantener una gran actividad en puntos que no constituyen una restricción puede aumentar el inventario y el desorden.
(2) La teoría se extendió a otros ámbitos
En 1997, Goldratt aplicó esta idea a la gestión de proyectos en «Cadena crítica (Critical Chain)». Después se intentó aplicar el mismo principio a la cadena de suministro, la contabilidad y la gestión comercial.
(3) También sirve como herramienta de análisis
Para abordar los casos en que la restricción está en reglas o prácticas que no se ven, además de aquellos en que está en equipos visibles, Goldratt presentó los «procesos de pensamiento (Thinking Processes)», con los que se analizan las causas y sus efectos mediante diagramas en forma de árbol. La herramienta plantea, en orden, qué cambiar, por qué sustituirlo y cómo efectuar el cambio.
(4) La teoría también ha recibido críticas
Se ha señalado que es difícil afirmar que siempre sea superior a otras técnicas de planificación, que toma muchos elementos de teorías de gestión de la producción que ya existían y que hacen falta más estudios que muestren su relación con los resultados financieros reales.
La teoría de las restricciones recuerda un hecho sencillo. Incluso una organización que parece compleja funciona, en última instancia, al ritmo de su eslabón más débil. Concentrar los esfuerzos en un solo punto genera un cambio mayor que intentar mejorar todos los puntos a la vez.
Preguntarnos primero cuál es la única restricción que nos frena en este momento es el primer paso para gestionar con mejores resultados.
