Nếu một nhà máy làm ra 100 sản phẩm và chỉ có 1 cái bị lỗi, đó trông như một thành tích khá tốt. Nhưng với nhà máy sản xuất hàng triệu sản phẩm mỗi ngày, hay với máy bay và ô tô nơi vô số linh kiện đều phải hoạt động đúng, câu chuyện lại khác. Dù tỷ lệ nhỏ đến đâu, cộng dồn lại cũng thành hàng chục nghìn sản phẩm lỗi và lời phàn nàn, kéo theo chừng ấy chi phí bị thất thoát.
Vì vậy, một số doanh nghiệp đặt mục tiêu không phải là làm cho hàng lỗi “ít đi” mà là “gần như không còn”. Cái tên gộp chung mục tiêu và phương pháp ấy chính là “Six Sigma”. Nói đơn giản, Six Sigma là phương pháp cải tiến quản lý dùng dữ liệu và thống kê để tìm và loại bỏ nguyên nhân gây lỗi, đồng thời giảm sự thất thường của quy trình làm việc.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu ý nghĩa và những con số ẩn trong cái tên Six Sigma, quá trình nó bắt đầu từ Motorola rồi lan sang nhiều doanh nghiệp, DMAIC – năm bước giải quyết vấn đề, cùng hệ thống chuyên gia được gọi là các đai và những hạn chế của nó.
Quản lý chất lượng giảm sự dao động
Six Sigma là gì?
Cái tên Six Sigma bắt nguồn từ thống kê học.
(1) Sigma là mức độ phân tán
Trong thống kê, chữ cái Hy Lạp sigma (σ) biểu thị độ lệch chuẩn, tức là các giá trị phân tán cách giá trị trung bình bao xa. Dù làm cùng một sản phẩm, chiều dài hay trọng lượng vẫn khó tránh khỏi chênh lệch đôi chút, và chênh lệch này càng lớn thì sigma càng lớn.
(2) Sáu sigma trong phạm vi cho phép
Mỗi sản phẩm đều có một phạm vi có thể chấp nhận, gọi là quy cách. Nếu độ phân tán nhỏ đến mức từ giá trị trung bình của quy trình đến giới hạn quy cách gần nhất chứa được tới sáu độ lệch chuẩn, thì hầu như không có sản phẩm nào vượt ra ngoài quy cách. Đó là quy trình đạt mức Six Sigma.
(3) 3,4 lần trong một triệu
Trong thực tế, giá trị trung bình của quy trình dịch chuyển dần theo thời gian. Vì thế Six Sigma tính toán với giả định giá trị trung bình lệch khoảng 1,5 sigma, và kết quả là đặt mục tiêu ở mức không quá 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội có thể phát sinh lỗi. Tính theo cùng cách đó, ở mức 3 sigma sẽ có hơn 66.000 lỗi trên một triệu lần.
Cuộc đổi mới bắt đầu từ Motorola
Six Sigma bắt đầu từ nhà máy của một công ty điện tử.
(1) Bill Smith và Motorola
Năm 1986, kỹ sư người Mỹ Bill Smith đã giới thiệu Six Sigma khi làm việc tại Motorola. Motorola đặt ra mục tiêu Six Sigma cho bộ phận sản xuất, và năm 2005 công ty cho biết đã tiết kiệm được hơn 17 tỷ đô la chi phí nhờ phương pháp này.
(2) Jack Welch và GE
Người đưa Six Sigma đến với đông đảo mọi người là General Electric (GE). Năm 1995, tổng giám đốc điều hành Jack Welch đặt nó vào trung tâm chiến lược kinh doanh, và GE công bố đã tiết kiệm 350 triệu đô la nhờ Six Sigma vào năm 1998. Khi tin này lan rộng, đến cuối những năm 1990, khoảng hai phần ba trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất nước Mỹ đã bắt đầu áp dụng Six Sigma.
(3) Trở thành tiêu chuẩn quốc tế
Năm 2011, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) ban hành tiêu chuẩn đầu tiên định nghĩa quy trình Six Sigma. Một phương pháp khởi nguồn từ việc kiểm soát chất lượng trong nhà máy đã được sử dụng rộng rãi cả trong bệnh viện, tài chính và các nghiệp vụ dịch vụ.
Năm bước giải quyết vấn đề: DMAIC
Các hoạt động cải tiến của Six Sigma tuân theo một trình tự cố định, được gọi là DMAIC theo chữ cái đầu của mỗi bước.
- Xác định (Define): Tìm hiểu khách hàng muốn gì, rồi xác định rõ vấn đề cần giải quyết và mục tiêu.
- Đo lường (Measure): Đo quy trình hiện tại bằng con số và thu thập dữ liệu để nắm được năng lực hiện có đang ở mức nào.
- Phân tích (Analyze): Dùng dữ liệu thu thập được để xem xét quan hệ nhân quả và tìm ra nguyên nhân gốc rễ của lỗi.
- Cải tiến (Improve): Thay đổi quy trình bằng thử nghiệm, cơ chế chống sai sót và các cách khác, rồi xác nhận hiệu quả qua vận hành thử.
- Kiểm soát (Control): Theo dõi đều đặn bằng các phương pháp kiểm soát thống kê để quy trình đã thay đổi không bị xáo trộn trở lại.
Khi thiết kế một sản phẩm hay quy trình mới thay vì quy trình có sẵn, người ta dùng DMADV, trong đó hai bước cuối được thay bằng Thiết kế (Design) và Kiểm chứng (Verify). Dù theo cách nào, điểm cốt lõi là phán đoán dựa trên dữ liệu có thể kiểm chứng chứ không phải phỏng đoán.
Hệ thống đai và những hạn chế của Six Sigma
Six Sigma xếp hạng những người phụ trách cải tiến chất lượng theo màu đai, giống như môn judo.
- Đai đen (Black Belt): Dành toàn bộ thời gian cho các dự án Six Sigma và dẫn dắt hoạt động cải tiến tại hiện trường.
- Đai xanh lá (Green Belt): Vừa làm công việc vốn có vừa tham gia dự án dưới sự hướng dẫn của đai đen.
- Đai đen bậc thầy (Master Black Belt): Đóng vai trò huấn luyện viên nội bộ, đào tạo và dẫn dắt các đai đen và đai xanh lá.
Tuy nhiên, những lời phê bình cũng không ít. Chuyên gia chất lượng Philip B. Crosby chỉ ra rằng ngay cả 3,4 lỗi trên một triệu cũng là nhiều. Với chất bán dẫn, nơi hàng triệu mạch đều phải hoàn hảo, con chip nào cũng có thể gặp lỗi. Cũng có ý kiến cho rằng nó mạnh trong việc trau chuốt quy trình có sẵn nhưng ít giúp ích cho việc tạo ra sản phẩm mới. Vì vậy, ngày nay Lean Six Sigma, kết hợp với phương thức Lean nhằm giảm lãng phí, cũng được sử dụng rộng rãi.
Six Sigma là phương pháp không đổ lỗi cho vận may hay sai sót cá nhân, mà đo sự dao động bằng con số để tìm và loại bỏ nguyên nhân. Điều quan trọng hơn những tên gọi cấp bậc hào nhoáng là thói quen bền bỉ: đo lường, phân tích, rồi thay đổi và duy trì.
Nhìn lại bằng con số những vấn đề từng được phán đoán theo cảm tính, đó chính là bước đầu tiên của quản lý chất lượng để xây dựng một tổ chức không lặp lại cùng một sai lầm.
