工厂生产100件产品，如果只有1件是次品，看起来成绩相当不错。但对于每天生产数百万件产品的工厂，或者无数零件都必须正常运转的飞机和汽车来说，情况就不同了。哪怕比例很小，累积起来也会变成数万件次品和投诉，相应的成本也随之流失。
因此，一些企业把目标定为让次品不是“少”，而是“几乎没有”。把这一目标和方法合在一起的名字，就是“六西格玛（Six Sigma）”。简单来说，六西格玛是指利用数据和统计找出并消除缺陷原因、减少工作流程参差不齐的管理改进方法。
本文将依次介绍六西格玛这个名称所包含的意义和数字、它从摩托罗拉起步并推广到众多企业的过程、解决问题的五个步骤DMAIC，以及被称为“带”的专家体系和它的局限。
减少波动的质量管理
什么是六西格玛
六西格玛这个名称来自统计学。
(1) 西格玛表示离散程度
希腊字母西格玛（σ）在统计中表示标准差，也就是数值偏离平均值的分散程度。即使生产同一种产品，长度或重量也难免略有差异，这种差异越大，西格玛也越大。
(2) 允许范围内容纳六个西格玛
每种产品都有可以接受的范围，也就是规格。如果离散程度小到从流程平均值到最近的规格界限之间能容纳六个标准差，那么超出规格的产品几乎不会出现。这就是六西格玛水平的流程。
(3) 百万次中3.4次
现实中的流程会随着时间推移，平均值一点点偏移。因此六西格玛在计算时假定平均值偏移约1.5西格玛，结果是以在百万次可能产生缺陷的机会中缺陷不超过3.4次为目标。用同样的方法计算，3西格玛水平下每百万次会产生超过6万6千次缺陷。
始于摩托罗拉的革新
六西格玛起源于一家电子公司的工厂。
(1) 比尔·史密斯与摩托罗拉
1986年，美国工程师比尔·史密斯（Bill Smith）在摩托罗拉工作期间提出了六西格玛。摩托罗拉为生产部门制定了六西格玛目标，并在2005年表示通过这一方法节省了超过170亿美元的成本。
(2) 杰克·韦尔奇与通用电气
让六西格玛广为人知的是通用电气（GE）。1995年，首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）将其置于经营战略的核心，GE宣布1998年通过六西格玛节省了3亿5千万美元。随着这一消息传开，到1990年代末，美国500强企业中约有三分之二启动了六西格玛。
(3) 成为国际标准
2011年，国际标准化组织（ISO）发布了定义六西格玛流程的首个标准。一种起源于工厂质量控制的方法，就这样被广泛应用到医院、金融和服务业务中。
解决问题的五个步骤：DMAIC
六西格玛的改进活动遵循固定的顺序，取各步骤的首字母，称为DMAIC。
- 定义（Define）：确认顾客想要什么，明确要解决的问题和目标。
- 测量（Measure）：用数字衡量当前流程并收集数据，掌握目前的能力水平。
- 分析（Analyze）：利用收集的数据分析因果关系，找出缺陷的根本原因。
- 改进（Improve）：通过实验和防错装置等改变流程，并通过试运行确认效果。
- 控制（Control）：用统计控制方法持续监控，防止改变后的流程再次走样。
如果设计的不是现有流程，而是新产品或新流程，则使用把最后两个步骤换成设计（Design）和验证（Verify）的DMADV。无论哪种，核心都是依据可以核实的数据而不是猜测来作出判断。
带级体系与六西格玛的局限
六西格玛像柔道一样，按腰带颜色给负责质量改进的人员划分等级。
- 黑带（Black Belt）：把全部时间投入六西格玛项目，领导现场的改进活动。
- 绿带（Green Belt）：在做本职工作的同时，接受黑带的指导参与项目。
- 黑带大师（Master Black Belt）：作为公司内部的教练，培训并带领黑带和绿带。
不过，批评也不少。质量专家菲利普·克罗斯比（Philip B. Crosby）指出，百万次中3.4次缺陷也太多了。对于数百万个电路都必须完美的半导体来说，每块芯片都可能出现缺陷。还有评价认为，它擅长打磨现有流程，却对创造新产品帮助不大。因此，如今与减少浪费的精益（Lean）方式相结合的精益六西格玛（Lean Six Sigma）也被广泛采用。
六西格玛不把次品归咎于运气或个人失误，而是用数字衡量波动，找出并消除原因。比华丽的等级名称更重要的，是测量、分析之后加以改变并坚持维持的持之以恒的习惯。
用数字重新审视过去凭感觉判断的问题，这正是打造不重复同样错误的组织的质量管理第一步。
