En cualquier empresa hay alguien que se ha ganado el reconocimiento de los demás por desempeñar su trabajo mejor que nadie. Sin embargo, cuando esa persona asciende a jefa de equipo, a menudo las reuniones se alargan, las decisiones se retrasan y el descontento del equipo aumenta. Es la misma persona, pero el cambio de puesto hace que, de repente, parezca incapaz de hacer bien su trabajo. El conocido concepto que explica este fenómeno es el principio de Peter (Peter Principle).
En pocas palabras, el principio de Peter sostiene que, en una organización jerárquica, las personas tienden a ascender hasta un puesto en el que se pone de manifiesto su incompetencia. El pedagogo canadiense Laurence J. Peter y el escritor Raymond Hull lo presentaron por primera vez en el libro «El principio de Peter», publicado en 1969. Aunque el libro se escribió en tono satírico, muchos trabajadores vieron reflejada en él su propia empresa. Así se convirtió en un éxito de ventas y hoy es un concepto habitual en la administración de empresas y la teoría de las organizaciones cuando se habla de los sistemas de ascenso.
Este artículo explica de forma sencilla la definición básica del principio de Peter, por qué una persona competente puede llegar a parecer incompetente, qué casos reales se han documentado en la investigación y cómo pueden las organizaciones evitar esta trampa.
La trampa de la incompetencia que describe el principio de Peter
¿Qué es el principio de Peter?
El principio de Peter parte de que los ascensos suelen basarse en lo bien que se ha desempeñado una persona en su puesto actual. Quien hace bien su trabajo sube un peldaño y, si también se desempeña bien en el nuevo puesto, vuelve a ascender. El proceso se detiene cuando llega a un puesto en el que ya no logra desempeñarse bien. Como allí no obtiene buenos resultados, deja de ascender. Como tampoco baja de nivel, termina por quedarse mucho tiempo en ese puesto.
A partir de esta lógica, Peter extrajo varias conclusiones. Conviene conocer las siguientes expresiones.
- Nivel de incompetencia (Level of Incompetence). Es el puesto al que llega una persona tras sucesivos ascensos y en el que ya no logra cumplir sus funciones.
- Corolario de Peter (Peter’s Corollary). Sostiene que, con el tiempo, todos los puestos tienden a quedar ocupados por personas incapaces de cumplir las funciones correspondientes.
- Quienes realmente hacen el trabajo. Según Peter, el trabajo de la organización lo sacan adelante quienes todavía no han alcanzado su nivel de incompetencia.
- Organización jerárquica (Hierarchy). Es una organización con varios niveles de autoridad. El concepto se aplica por igual a empresas, centros educativos, fuerzas armadas e instituciones públicas.
Por qué una persona competente puede parecer incompetente
En el principio de Peter, la incompetencia alude a la diferencia entre las capacidades que exige el nuevo puesto y las que exigía el anterior. La persona sigue teniendo las capacidades que ya tenía.
(1) Cada puesto exige capacidades distintas
La capacidad de persuadir a los clientes es el punto fuerte de un vendedor destacado, pero para un jefe de ventas son más importantes las habilidades para formar a los miembros del equipo, repartir los objetivos y mediar en conflictos. Cuando un buen programador pasa a un puesto de gestión, su trabajo deja de centrarse en el código y pasa a centrarse en los plazos y las personas. Los buenos resultados en un nivel no garantizan buenos resultados en el siguiente.
(2) Ascensos que intentan predecir el desempeño futuro a partir del pasado
A muchas organizaciones les resulta difícil comprobar de antemano si alguien se desempeñará bien en el nuevo puesto. Por eso deciden a quién ascender según el criterio más fácil de aplicar, que es el historial de resultados de cada persona. Esta tendencia se acentúa en las organizaciones donde el ascenso es, en la práctica, la única forma de recompensa.
(3) Una estructura que dificulta volver al puesto anterior
Aunque después del ascenso se compruebe que el puesto no es adecuado para la persona, volver al anterior se percibe como un descenso de categoría, por lo que tanto la persona como la organización se muestran reacias a dar ese paso. Así, hay quienes permanecen en puestos que no se ajustan a sus capacidades.
El principio de Peter en la investigación empírica
El principio de Peter se recibió inicialmente como una sátira. Más adelante, los investigadores empezaron a ponerlo a prueba con datos reales y modelos.
(1) Estudio sobre el ascenso del personal de ventas
Los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue analizaron datos del personal de ventas de varias empresas estadounidenses y publicaron en 2019 el artículo «Los ascensos y el principio de Peter». Cuanto mejores eran los resultados de ventas de una persona, más probable era que ascendiera a un puesto de gestión. Sin embargo, el rendimiento de los equipos que dirigían esas personas tendía a ser menor. Esto indica que las empresas daban más peso a los resultados de ventas que a la capacidad de gestión al decidir los ascensos.
(2) Simulación de ascensos aleatorios
En 2010, los investigadores italianos Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y Cesare Garofalo mostraron mediante una simulación por computadora que, cuando cada puesto exige capacidades distintas, ascender a personas al azar puede resultar más eficiente para el conjunto de la organización que ascender únicamente a quienes obtuvieron los mejores resultados. El estudio llamó la atención al recibir ese mismo año el premio Ig Nobel de Gestión.
Cómo evitar el principio de Peter
El principio de Peter describe un problema que se debe principalmente al sistema de ascensos, por lo que las soluciones también deben buscarse en ese sistema. En la práctica de la gestión se suelen utilizar los siguientes métodos.
- Doble trayectoria profesional (Dual Career Ladder). Se ofrecen dos vías de desarrollo, una para acceder a puestos de gestión y otra para profundizar en una especialidad, de modo que sea posible mejorar la remuneración y el estatus profesional sin asumir un cargo directivo.
- Ascenso por competencias (Competency-Based Promotion). Al evaluar y seleccionar a las personas para un ascenso, se da más peso a las capacidades que exige el siguiente puesto que al rendimiento en el actual.
- Asignación de prueba (Trial Assignment). Se encarga primero a la persona que cubra el puesto de manera interina o que lidere un proyecto para comprobar de antemano si se adapta al nuevo cargo.
- Formación previa al ascenso (Leadership Development). Antes de que la persona asuma un puesto de gestión, se le enseñan habilidades como orientar al equipo, dar retroalimentación y mediar en conflictos.
Dejar abierta la posibilidad de volver al puesto anterior
También es importante que quien asciende a un puesto que no se ajusta a sus capacidades pueda volver a sus funciones anteriores sin quedar en evidencia. Para evitar este problema, Peter también aconsejaba quedarse justo por debajo del nivel de incompetencia. Cuando una organización reconoce que también se puede tener éxito sin ocupar un puesto de gestión, las personas pueden seguir destacando durante mucho tiempo en el trabajo que mejor saben hacer.
El principio de Peter recuerda que un ascenso es a la vez una recompensa y una prueba. Tener en cuenta tanto el trabajo que una persona ha hecho bien hasta ahora como las capacidades que necesitará para sus nuevas funciones es el primer paso para que las personas y la organización crezcan juntas.
