每家公司似乎都有这样一个人：实务工作做得比谁都好，因此备受赞誉。可是，这个人晋升为团队负责人之后，常常出现会议越开越长、决策越来越慢、团队成员的不满不断累积的情况。明明是同一个人，职位一变，却好像突然变成了不会做事的人。解释这一现象的著名概念，就是“彼得原理（Peter Principle）”。
简单来说，彼得原理是指“在等级制组织中，人往往会被晋升到暴露出自己不胜任的位置”这一主张。它最早由加拿大出身的教育学家劳伦斯·J·彼得与作家雷蒙德·赫尔在1969年出版的《彼得原理》一书中提出。这本书本是带着讽刺意味写成的，但许多上班族都觉得书里讲的就是自己公司的事，产生了强烈共鸣，使其成为畅销书。如今，它已成为管理学和组织理论讨论晋升制度时必不可少的概念。
本文将从彼得原理的基本定义讲起，介绍能干的人为何会显得无能、经研究证实的实际案例，以及组织避开这一陷阱的方法，力求通俗易懂。
彼得原理：晋升造成的不胜任陷阱
什么是彼得原理？
彼得原理的出发点在于：晋升通常以“在现有岗位上做得多好”为标准。工作出色的人会升上一级，如果在新岗位上也做得好，就会再升一级。这一过程会在此人到达自己再也无法胜任的岗位时停止。在那个岗位上做不出成绩，便无法继续晋升，但也不会被调回下级，结果就会在那里长期停留。
彼得基于这一逻辑得出了几个结论。以下是值得一并了解的几个说法。
- 不胜任层级（Level of Incompetence）：一个人在不断晋升之后，再也无法履行自身职责的位置。
- 彼得推论（Peter’s Corollary）：随着时间推移，每个职位都倾向于由无法胜任该工作的人来占据。
- 真正做事的人：彼得认为，组织的工作是由那些尚未达到不胜任层级的人完成的。
- 等级制组织（Hierarchy）：职级层层叠加的组织，不仅适用于公司，也同样适用于学校、军队和公共机构。
能干的人为何显得无能
彼得原理所说的不胜任，并不是指一个人的能力突然消失了，而更接近于说新岗位所要求的能力与原来的岗位不同。
（1）不同岗位需要不同的能力
优秀的销售人员的长处在于说服客户，但对销售团队负责人来说，指导团队成员、分解目标、协调冲突的能力更为重要。技术出色的开发人员当上管理者后，就得用管理日程和人员来代替写代码。换句话说，前一阶段的成绩并不能保证下一阶段的成绩。
（2）用过去的业绩预测未来的晋升
由于很难事先检验一个人在新岗位上能否做好，许多组织便依据最容易获得的依据——迄今为止的业绩——来决定晋升人选。越是晋升几乎是唯一奖励手段的组织，这种倾向就越明显。
（3）难以回头的结构
即使晋升后发现自己并不适合，回到原来的岗位也会被视为降职，因此本人和组织都不愿意这样做。于是，就出现了人一直待在不适合的岗位上的情况。
经研究证实的彼得原理
起初被当作讽刺的彼得原理，后来开始通过实际数据和模型得到检验。
（1）销售人员晋升研究
经济学家艾伦·本森、丹妮尔·李和凯莉·舒分析了美国多家企业销售人员的数据，于2019年发表了题为《晋升与彼得原理》的论文。销售业绩越出色的人，越有可能被提拔为管理者，但他们所带领团队的业绩反而呈下降趋势。这说明公司是根据销售业绩而非管理能力来决定晋升的。
（2）随机晋升模拟实验
2010年，意大利研究人员亚历山德罗·普卢奇诺、安德烈亚·拉皮萨尔达和切萨雷·加罗法洛通过计算机模拟得出结论：当各个岗位所需的能力不同时，随机晋升可能比只提拔表现最好的人更有利于提升组织整体效率。这项研究在同年获得了搞笑诺贝尔奖管理学奖，引发热议。
避开彼得原理的方法
彼得原理与其说是个人的过错，不如说是晋升制度造成的问题，因此解决办法也应从制度中寻找。管理实践中常用的方法如下。
- 双重职业通道（Dual Career Ladder）：分别设置晋升为管理者的道路和深耕为专家的道路，使人即使不担任管理职务，薪酬和地位也能得到提升。
- 基于能力的晋升（Competency-Based Promotion）：以下一个岗位所需的能力而非当前业绩为标准进行评估和选拔。
- 事先体验（Trial Assignment）：先让候选人担任代理职务或项目负责人，提前确认其是否适合新岗位。
- 晋升前培训（Leadership Development）：在成为管理者之前，教授辅导、反馈、冲突协调等管理技能。
留出回头的路
让升到不适合岗位的人能够不失颜面地回到原来的角色，也同样重要。为了避免这类问题，彼得甚至建议人们要有停留在不胜任层级之下一级的智慧。当组织形成“并不是人人都要当上管理者才算成功”的共识时，人们就能在自己最擅长的工作上长久地发光发热。
彼得原理提醒我们，晋升既是一种奖励，也是一场考验。不只看一个人过去做得好的工作，也一并考察今后要承担的工作所需的能力，这正是个人与组织共同成长的第一步。
