हर कंपनी में कोई ऐसा व्यक्ति होता है जिसे अपना काम सबसे अच्छी तरह करने के लिए सराहना मिलती है। लेकिन उसी व्यक्ति के टीम प्रमुख बनने के बाद अक्सर बैठकें लंबी होने लगती हैं, फैसलों में देर होने लगती है और टीम के सदस्यों की शिकायतें बढ़ने लगती हैं। व्यक्ति वही है, फिर भी पद बदलते ही ऐसा लगता है मानो वह अचानक काम करने में अक्षम हो गया हो। इस घटना को समझाने वाली प्रसिद्ध अवधारणा ही ‘पीटर का सिद्धांत (Peter Principle)’ है।
सरल शब्दों में, पीटर का सिद्धांत यह दावा है कि ‘पदानुक्रम वाले संगठन में लोग उस पद तक पदोन्नत होते जाने की प्रवृत्ति रखते हैं, जहाँ उनकी अक्षमता सामने आ जाती है।’ कनाडा के शिक्षाशास्त्री लॉरेंस जे. पीटर और लेखक रेमंड हल ने 1969 में प्रकाशित अपनी पुस्तक ‘पीटर का सिद्धांत’ में पहली बार इसे प्रस्तुत किया था। पुस्तक व्यंग्य के रूप में लिखी गई थी, लेकिन बहुत से कर्मचारियों को उसमें अपनी कंपनी की कहानी दिखाई दी और वह बेस्टसेलर बन गई। आज प्रबंधन और संगठन सिद्धांत में पदोन्नति व्यवस्था पर चर्चा करते समय इस अवधारणा का उल्लेख लगभग अनिवार्य हो गया है।
इस सामग्री में पीटर के सिद्धांत की मूल परिभाषा, सक्षम व्यक्ति के अक्षम दिखाई देने के कारण, शोध से सामने आए वास्तविक उदाहरण और इस जाल से बचने के संगठनात्मक उपाय सरल ढंग से समझाए गए हैं।
पीटर का सिद्धांत: पदोन्नति से पैदा होने वाला अक्षमता का जाल
पीटर का सिद्धांत क्या है?
पीटर का सिद्धांत इस बात से शुरू होता है कि पदोन्नति आम तौर पर इस आधार पर होती है कि व्यक्ति ने ‘अपने वर्तमान पद पर कितना अच्छा काम किया है।’ अच्छा काम करने वाला व्यक्ति एक स्तर ऊपर जाता है और वहाँ भी अच्छा करता है तो फिर ऊपर बढ़ता है। यह सिलसिला तब रुकता है जब वह ऐसे पद पर पहुँच जाता है जहाँ वह अच्छा काम नहीं कर पाता। उस पद पर प्रदर्शन अच्छा न होने के कारण उसे आगे पदोन्नति नहीं मिलती और नीचे भी नहीं भेजा जाता, इसलिए वह अंततः लंबे समय तक वहीं बना रहता है।
इस तर्क के आधार पर पीटर ने कुछ निष्कर्ष निकाले। इनके साथ जानने योग्य कुछ अभिव्यक्तियाँ इस प्रकार हैं।
- अक्षमता का स्तर (Level of Incompetence): वह पद जहाँ कोई व्यक्ति लगातार पदोन्नत होते हुए पहुँचता है और अपनी भूमिका ठीक से निभाने में असमर्थ हो जाता है।
- पीटर का उपप्रमेय (Peter’s Corollary): यह दावा कि समय बीतने के साथ हर पद ऐसे व्यक्ति से भर जाने की प्रवृत्ति रखता है जो उस काम को संभाल नहीं सकता।
- वास्तव में काम करने वाले लोग: पीटर के अनुसार, संगठन का काम वे लोग पूरा करते हैं जो अभी अपनी अक्षमता के स्तर तक नहीं पहुँचे हैं।
- पदानुक्रम वाला संगठन (Hierarchy): ऐसा संगठन जिसमें पदों के कई स्तर होते हैं। यह अवधारणा कंपनियों के साथ ही स्कूलों, सेना और सार्वजनिक संस्थानों पर भी समान रूप से लागू होती है।
सक्षम व्यक्ति अक्षम क्यों दिखाई देता है?
पीटर के सिद्धांत में अक्षमता का अर्थ यह नहीं है कि उस व्यक्ति की क्षमता अचानक गायब हो गई है। इसका अर्थ अधिक करीब से यह है कि नए पद के लिए आवश्यक क्षमताएँ पिछले पद से अलग हैं।
(1) हर पद के लिए अलग क्षमताएँ
एक बेहतरीन बिक्री कर्मचारी की ताकत ग्राहकों को राज़ी करने की क्षमता होती है, लेकिन बिक्री टीम के प्रमुख के लिए सदस्यों को सिखाना, लक्ष्य बाँटना और विवाद सुलझाना अधिक महत्वपूर्ण होता है। कुशल डेवलपर जब प्रबंधक बनता है, तो उसे कोड की जगह समय-सारणी और लोगों को संभालना पड़ता है। यानी पिछले स्तर का अच्छा प्रदर्शन अगले स्तर के अच्छे प्रदर्शन की गारंटी नहीं देता।
(2) पिछले प्रदर्शन से भविष्य का अनुमान लगाकर दी जाने वाली पदोन्नति
कई संगठनों के लिए पहले से यह जाँचना कठिन होता है कि कोई व्यक्ति नए पद पर अच्छा काम करेगा या नहीं। इसलिए वे सबसे आसानी से उपलब्ध आधार, यानी अब तक के प्रदर्शन को देखकर पदोन्नति के लिए व्यक्ति चुनते हैं। जिन संगठनों में पदोन्नति व्यावहारिक रूप से पुरस्कृत करने का एकमात्र माध्यम होती है, उनमें यह प्रवृत्ति और मजबूत होती है।
(3) ऐसी व्यवस्था जिसमें लौटना कठिन है
पदोन्नति के बाद यह पता चलने पर भी कि नया पद उपयुक्त नहीं है, पिछले पद पर लौटना पदावनति जैसा माना जाता है, इसलिए व्यक्ति और संगठन दोनों इससे हिचकते हैं। इसी कारण लोग अपने लिए अनुपयुक्त पद पर बने रहते हैं।
शोध से पुष्ट हुआ पीटर का सिद्धांत
शुरुआत में व्यंग्य के रूप में स्वीकार किए गए पीटर के सिद्धांत की बाद में वास्तविक आँकड़ों और मॉडलों के माध्यम से जाँच होने लगी।
(1) बिक्री कर्मचारियों की पदोन्नति पर शोध
अर्थशास्त्री एलन बेन्सन, डैनियल ली और केली शू ने अमेरिका की कई कंपनियों के बिक्री कर्मचारियों के आँकड़ों का विश्लेषण किया और 2019 में ‘पदोन्नतियाँ और पीटर का सिद्धांत’ शीर्षक से शोधपत्र प्रकाशित किया। जिन लोगों का बिक्री प्रदर्शन बेहतर था, उनके प्रबंधक बनने की संभावना अधिक थी, लेकिन उनके नेतृत्व वाली टीमों का प्रदर्शन उलटे कम होने की प्रवृत्ति दिखी। इसका अर्थ है कि कंपनियों ने प्रबंधन क्षमता से अधिक बिक्री प्रदर्शन को देखकर पदोन्नति का निर्णय लिया।
(2) यादृच्छिक पदोन्नति का सिमुलेशन
2010 में इटली के शोधकर्ता अलेस्सांद्रो प्लूकिनो, आंद्रेआ रापिसार्दा और चेज़ारे गारोफ़ालो ने कंप्यूटर सिमुलेशन के माध्यम से यह निष्कर्ष प्रस्तुत किया कि जब हर पद के लिए अलग क्षमताएँ आवश्यक हों, तो केवल सबसे अच्छा प्रदर्शन करने वाले लोगों को पदोन्नत करने की तुलना में यादृच्छिक रूप से पदोन्नति देना पूरे संगठन की कार्यकुशलता के लिए बेहतर हो सकता है। इसी वर्ष इस शोध को प्रबंधन का इग नोबेल पुरस्कार मिला और इसकी खूब चर्चा हुई।
पीटर के सिद्धांत से बचने के उपाय
पीटर का सिद्धांत व्यक्तिगत गलती से अधिक पदोन्नति व्यवस्था से पैदा होने वाली समस्या है, इसलिए इसका समाधान भी व्यवस्था में तलाशना चाहिए। प्रबंधन में अक्सर अपनाए जाने वाले उपाय इस प्रकार हैं।
- दोहरा करियर मार्ग (Dual Career Ladder): प्रबंधक के रूप में आगे बढ़ने और विशेषज्ञ के रूप में गहराई हासिल करने के अलग-अलग रास्ते बनाए जाते हैं, ताकि प्रबंधन का पद संभाले बिना भी पारिश्रमिक और प्रतिष्ठा बढ़ सके।
- दक्षता आधारित पदोन्नति (Competency-Based Promotion): वर्तमान प्रदर्शन की अपेक्षा अगले पद के लिए आवश्यक क्षमताओं के आधार पर मूल्यांकन और चयन किया जाता है।
- पहले से भूमिका का अनुभव (Trial Assignment): पहले कार्यवाहक पद या परियोजना प्रमुख की भूमिका सौंपी जाती है, ताकि नए पद के लिए उपयुक्तता पहले ही जाँची जा सके।
- पदोन्नति से पहले प्रशिक्षण (Leadership Development): प्रबंधक बनने से पहले कोचिंग, फीडबैक और विवाद सुलझाने जैसे प्रबंधन कौशल सिखाए जाते हैं।
वापस लौटने का रास्ता खुला रखना
यह भी महत्वपूर्ण है कि अनुपयुक्त पद पर पहुँच चुका व्यक्ति अपना सम्मान खोए बिना पिछली भूमिका में लौट सके। ऐसी समस्याओं से बचने के लिए पीटर ने अपनी अक्षमता के स्तर से ठीक नीचे बने रहने की समझदारी अपनाने की सलाह भी दी थी। जब संगठन में यह समझ स्थापित हो जाती है कि सफल होने के लिए हर व्यक्ति का प्रबंधक बनना आवश्यक नहीं है, तो लोग उस काम में लंबे समय तक चमक सकते हैं जिसे वे सबसे अच्छी तरह करते हैं।
पीटर का सिद्धांत हमें याद दिलाता है कि पदोन्नति पुरस्कार होने के साथ-साथ एक परीक्षा भी है। केवल अब तक अच्छे से किए गए काम को देखने के बजाय भविष्य में संभाले जाने वाले काम के लिए आवश्यक क्षमताओं पर भी ध्यान देना ही व्यक्ति और संगठन के साथ मिलकर आगे बढ़ने का पहला कदम है।
