En el precio de un cartón de leche del supermercado se incluyen muchas más tareas que el ordeño en la granja. Ese precio incorpora numerosas actividades, desde transportar la leche cruda, pasteurizarla y envasarla hasta llevarla a la tienda en un camión refrigerado, anunciarla y reemplazar los productos defectuosos. La «cadena de valor (Value Chain)» es la herramienta que permite ver como una sola cadena todas las actividades que una empresa enlaza para entregar valor al cliente.
En pocas palabras, la cadena de valor es un marco que permite desglosar el trabajo de una empresa en actividades para examinar en qué etapas se genera valor y en cuáles se incurre en gastos innecesarios. Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, la presentó por primera vez de forma sistemática en su libro «Ventaja competitiva (Competitive Advantage)», publicado en 1985.
En este artículo veremos qué es la cadena de valor, cómo se clasifican sus actividades, cómo funciona en empresas reales y cuáles son las aplicaciones y los límites de su análisis.
Cómo analizar la competitividad actividad por actividad
¿Qué es la cadena de valor?
Porter pensaba que, al ver la empresa como un bloque, era difícil distinguir de dónde venía su competitividad. Por eso propuso dividir en varias actividades el proceso que va desde la entrada de las materias primas hasta la llegada del producto terminado al cliente y evaluar cuánto aporta cada actividad al valor y a los costos.
(1) Se analiza cada actividad por separado
La cadena de valor se divide según las actividades, con independencia de los departamentos. Incluso dentro de un mismo departamento de ventas, la recepción de pedidos y la atención al cliente pueden considerarse actividades distintas.
(2) El objetivo es obtener un margen
La diferencia entre el valor total que paga el cliente y el costo de todas las actividades se denomina «margen (Margin)». En el esquema de Porter, la punta de flecha al final de la cadena representa ese margen.
(3) Se traza por unidad de negocio
Porter consideraba que la cadena de valor debía trazarse para cada unidad de negocio en particular. Al agrupar varios negocios, las fortalezas y debilidades de cada uno pueden quedar ocultas.
Actividades primarias y actividades de apoyo
La cadena de valor consta de cinco «actividades primarias (Primary Activities)», por las que pasa directamente el producto, y cuatro «actividades de apoyo (Support Activities)», que las sostienen. Las actividades primarias son las siguientes.
- Logística de entrada (Inbound Logistics). Comprende la recepción y el almacenamiento de materias primas y componentes, así como su suministro al área de producción.
- Operaciones (Operations). Son las actividades de producción que transforman las materias primas en productos terminados o servicios.
- Logística de salida (Outbound Logistics). Comprende el almacenamiento de los productos terminados y su entrega a los clientes.
- Marketing y ventas (Marketing and Sales). Son las actividades destinadas a dar a conocer el producto a los clientes y motivarlos a comprarlo.
- Servicio (Service). Abarca actividades que conservan el valor del producto después de la venta, como la instalación, la reparación y el reemplazo.
Las actividades de apoyo se desarrollan a lo largo de toda la cadena y abarcan varias etapas.
- Infraestructura de la empresa (Firm Infrastructure). Es la base que sostiene a toda la empresa e incluye la planificación, las finanzas, la contabilidad y los asuntos jurídicos.
- Gestión de recursos humanos (Human Resource Management). Comprende la contratación, la formación y la remuneración del personal.
- Desarrollo tecnológico (Technology Development). Abarca la investigación y los conocimientos prácticos que permiten mejorar los productos y los procesos.
- Aprovisionamiento (Procurement). Es la compra de materias primas, equipos y servicios a proveedores externos.
Ejemplos de cadenas de valor
La cadena de valor muestra dónde ahorra dinero una empresa y dónde genera valor.
[Caso 1] Las cajas planas de IKEA
Los muebles son voluminosos, por lo que cuesta mucho transportarlos y pueden dañarse fácilmente durante la entrega. Desde la década de 1950, IKEA empaca los muebles desmontados en cajas planas y deja que los propios clientes los armen. Así redujo el desperdicio de espacio en el transporte de salida y trasladó el costo del montaje al cliente, con lo que generó valor en forma de precios bajos.
[Caso 2] La curva de la sonrisa
Alrededor de 1992, Stan Shih, fundador de la empresa taiwanesa Acer, observó que, en la industria de las computadoras personales, el valor añadido era alto en ambos extremos de la cadena, donde se situaban la investigación y el desarrollo, por un lado, y la marca y el servicio, por el otro. En el centro, donde se situaba el ensamblaje, el valor añadido era bajo. Al representarla en un gráfico, la curva toma la forma de una boca sonriente, de ahí el nombre «curva de la sonrisa (Smiling Curve)». A partir de esta observación, Acer centró sus esfuerzos en la investigación y el desarrollo y en el marketing de su propia marca.
Aplicaciones y límites del análisis de la cadena de valor
El análisis de la cadena de valor sirve como punto de partida para formular una estrategia competitiva.
(1) Identificar dónde reducir los costos
Calcular el costo de cada actividad por separado permite detectar cuáles le cuestan más a la empresa que a sus competidores. Mejorarlas o externalizarlas puede darle una ventaja en costos.
(2) Identificar dónde diferenciarse
Identificar las actividades que los clientes valoran especialmente y concentrar los recursos en ellas permite ofrecer un valor distinto del que ofrecen los competidores.
(3) Examinar las conexiones entre actividades
Porter destacó que la forma en que las actividades encajan entre sí puede ser más importante que cada actividad por separado. Un buen ejemplo es cómo reducir el número de piezas en la etapa de diseño facilita tanto el ensamblaje como la reparación.
(4) Su grado de adecuación depende del sector
El modelo de la cadena de valor se creó tomando como referencia la industria manufacturera, que transforma las materias primas en etapas sucesivas. En 1998, Charles Stabell y Øystein Fjeldstad propusieron entender como «taller de valor (Value Shop)» a las organizaciones que resuelven problemas de sus clientes, como los hospitales o las consultoras, y como «red de valor (Value Network)» a las que conectan a sus clientes entre sí, como los bancos o las compañías de telecomunicaciones.
La cadena de valor muestra que la competitividad de una empresa surge de cómo se articulan numerosas actividades y trasciende el talento de un solo departamento. Hoy el concepto se ha ampliado al de «cadena global de valor (Global Value Chain)», en la que el diseño de un producto, la fabricación de sus componentes y su ensamblaje se reparten entre varios países. También se usa para explicar el comercio internacional.
Examinar la cadena de nuestra empresa eslabón por eslabón y ver con honestidad dónde se genera valor y dónde se pierde es el primer paso de una estrategia para construir una ventaja competitiva sostenible.
