Giá của một hộp sữa mua ở siêu thị không chỉ bao gồm công việc vắt sữa tại trang trại. Trong đó còn có vô số hoạt động như vận chuyển sữa nguyên liệu, tiệt trùng và đóng gói, đưa đến cửa hàng bằng xe tải lạnh, quảng cáo và đổi sản phẩm lỗi. Công cụ nhìn nhận mối liên kết giữa các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để mang giá trị đến khách hàng như một chuỗi thống nhất chính là “chuỗi giá trị (Value Chain)”.
Nói một cách dễ hiểu, chuỗi giá trị là “khung phân tích chia nhỏ công việc của doanh nghiệp thành từng hoạt động để xem giá trị được tạo ra ở bước nào và chi phí bị thất thoát ở bước nào”. Michael Porter thuộc Trường Kinh doanh Harvard lần đầu trình bày khái niệm này một cách có hệ thống trong cuốn sách Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage), xuất bản năm 1985.
Trong tài liệu này, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từ khái niệm cơ bản về chuỗi giá trị, cách phân chia hoạt động, các ví dụ doanh nghiệp thực tế cho đến cách vận dụng phân tích và những giới hạn của nó.
Cách nhận diện năng lực cạnh tranh bằng việc phân tách hoạt động
Chuỗi giá trị là gì?
Porter cho rằng nếu nhìn doanh nghiệp như một khối thống nhất thì khó nhận ra nguồn gốc của năng lực cạnh tranh. Vì vậy, ông đề xuất chia quá trình từ khi nguyên liệu đi vào đến khi thành phẩm đến tay khách hàng thành nhiều hoạt động, rồi xem xét mỗi hoạt động đóng góp bao nhiêu vào chi phí và giá trị.
(1) Xem xét theo từng hoạt động
Chuỗi giá trị được phân chia dựa trên hoạt động chứ không theo phòng ban. Ngay trong cùng một phòng kinh doanh, tiếp nhận đơn hàng và tư vấn khách hàng cũng có thể được xem là những hoạt động khác nhau.
(2) Mục tiêu là tạo ra phần lợi nhuận
Phần còn lại sau khi lấy tổng giá trị khách hàng chi trả trừ đi chi phí của tất cả các hoạt động được gọi là “lợi nhuận (Margin)”. Trong sơ đồ của Porter, phần cuối của chuỗi có hình mũi tên nhọn cũng nhằm biểu thị phần lợi nhuận này.
(3) Vẽ theo từng đơn vị kinh doanh
Porter cho rằng nên vẽ chuỗi giá trị cho từng đơn vị kinh doanh thay vì cho toàn bộ công ty. Bởi khi gộp nhiều lĩnh vực kinh doanh lại với nhau, điểm mạnh và điểm yếu của từng lĩnh vực sẽ che khuất lẫn nhau.
Hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ
Chuỗi giá trị gồm năm “hoạt động chính (Primary Activities)” mà sản phẩm trực tiếp đi qua và bốn “hoạt động hỗ trợ (Support Activities)” đứng phía sau nâng đỡ các hoạt động đó. Trước hết, các hoạt động chính gồm những hoạt động sau.
- Logistics đầu vào (Inbound Logistics): Là hoạt động tiếp nhận, lưu kho nguyên liệu và linh kiện, rồi cung cấp cho nơi sản xuất.
- Vận hành (Operations): Là hoạt động sản xuất biến nguyên liệu thành thành phẩm hoặc dịch vụ.
- Logistics đầu ra (Outbound Logistics): Là hoạt động lưu kho thành phẩm và giao hàng đến khách hàng.
- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Là hoạt động giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và thúc đẩy họ mua hàng.
- Dịch vụ (Service): Là hoạt động duy trì giá trị của sản phẩm sau khi bán, như lắp đặt, sửa chữa và đổi hàng.
Các hoạt động hỗ trợ không chỉ nằm ở một giai đoạn cụ thể mà diễn ra xuyên suốt toàn bộ chuỗi.
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm Infrastructure): Là nền tảng nâng đỡ toàn bộ công ty, như hoạch định, tài chính, kế toán và pháp chế.
- Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): Là hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự.
- Phát triển công nghệ (Technology Development): Là công tác nghiên cứu và bí quyết nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình.
- Thu mua (Procurement): Là hoạt động mua nguyên liệu, thiết bị và dịch vụ từ bên ngoài.
Tìm hiểu chuỗi giá trị qua các ví dụ
Chuỗi giá trị cho thấy doanh nghiệp tiết kiệm tiền ở đâu và tạo ra giá trị ở đâu.
[Ví dụ 1] Những chiếc hộp phẳng của IKEA
Đồ nội thất cồng kềnh nên tốn nhiều chi phí vận chuyển và cũng dễ hư hỏng trong quá trình giao hàng. Từ những năm 1950, IKEA đã tháo rời đồ nội thất, đóng vào hộp phẳng và để khách hàng tự lắp ráp. Nhờ giảm sự lãng phí do vận chuyển cả khoảng trống trong khâu logistics đầu ra và chuyển chi phí lắp ráp sang cho khách hàng, hãng đã tạo ra giá trị dưới dạng mức giá thấp.
[Ví dụ 2] Đường cong hình nụ cười
Khoảng năm 1992, Stan Shih, nhà sáng lập Acer của Đài Loan, chú ý rằng trong ngành máy tính cá nhân, hai đầu chuỗi như nghiên cứu và phát triển cùng thương hiệu và dịch vụ có giá trị gia tăng cao, còn khâu sản xuất lắp ráp ở giữa có giá trị gia tăng thấp. Khi biểu diễn trên đồ thị, đường cong có hình miệng cười nên được gọi là “đường cong nụ cười (Smiling Curve)”. Dựa trên quan sát này, Acer tập trung vào nghiên cứu và phát triển cùng hoạt động tiếp thị thương hiệu riêng.
Ứng dụng và giới hạn của phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị là điểm khởi đầu để xây dựng chiến lược cạnh tranh.
(1) Tìm nơi có thể giảm chi phí
Khi tính riêng chi phí cho từng hoạt động, doanh nghiệp sẽ nhận ra những hoạt động mình đang thực hiện với chi phí cao hơn đối thủ. Cải thiện những hoạt động này hoặc thuê bên ngoài thực hiện có thể giúp doanh nghiệp giành lợi thế về chi phí.
(2) Tìm nơi có thể tạo khác biệt
Tìm ra những hoạt động được khách hàng đặc biệt đánh giá cao và tập trung nguồn lực vào đó có thể tạo ra giá trị khác biệt so với đối thủ.
(3) Xem xét mối liên kết giữa các hoạt động
Porter nhấn mạnh rằng cách các hoạt động phối hợp với nhau có thể quan trọng hơn từng hoạt động riêng lẻ. Một ví dụ điển hình là giảm số lượng linh kiện ngay từ giai đoạn thiết kế sẽ giúp cả việc lắp ráp lẫn sửa chữa trở nên dễ dàng hơn.
(4) Không hoàn toàn phù hợp với mọi ngành
Chuỗi giá trị được xây dựng dựa trên ngành sản xuất, nơi nguyên liệu được gia công tuần tự. Năm 1998, Charles Stabell và Øystein Fjeldstad đề xuất rằng những doanh nghiệp giải quyết vấn đề cho khách hàng, như bệnh viện hoặc công ty tư vấn, nên được nhìn nhận theo mô hình “xưởng giá trị (Value Shop)”, còn những doanh nghiệp kết nối khách hàng với nhau, như ngân hàng hoặc công ty viễn thông, nên được nhìn nhận theo mô hình “mạng lưới giá trị (Value Network)”.
Chuỗi giá trị cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả của vô số hoạt động phối hợp với nhau, thay vì tài năng của một phòng ban riêng lẻ. Ngày nay, khái niệm này đã mở rộng thành “chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain)”, trong đó thiết kế, sản xuất linh kiện và lắp ráp một sản phẩm được phân bố ở nhiều quốc gia, và còn được dùng để giải thích thương mại quốc tế.
Trải từng mắt xích trong chuỗi của công ty mình ra và nhìn nhận trung thực nơi giá trị được tạo ra cũng như nơi giá trị bị thất thoát chính là bước đầu tiên của chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
