在超市买的一盒牛奶，价格里包含的不只是牧场挤奶这一项工作。运送原奶、杀菌包装、用冷藏车运到门店、做广告，甚至更换残次品，无数活动都融在其中。把企业向顾客传递价值所经过的这些活动的连接看作一条链条的工具，就是“价值链（Value Chain）”。
简单来说，价值链是指“把企业所做的事细分为一项项活动，考察价值在哪个环节产生、成本在哪个环节流失的框架”。哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年出版的著作《竞争优势》（Competitive Advantage）中首次系统地提出了这一概念。
本文将依次介绍价值链的基本概念、划分活动的方法、真实企业案例，以及分析的运用方法与局限。
拆分活动、解读竞争力的方法
什么是价值链？
波特认为，如果把企业看作一个整体，就很难看清竞争力的来源。因此他提出，把从原材料进入到成品送达顾客的过程分成多项活动，逐一考察每项活动对成本和价值贡献了多少。
（1）以活动为单位来看
价值链不是按部门，而是按活动来划分的。即使在同一个销售部门里，接受订单和顾客咨询也可以看作不同的活动。
（2）目标是留下利润
从顾客支付的总价值中减去所有活动所花费的成本，剩下的部分称为“利润（Margin）”。波特的示意图中链条末端呈箭头状尖起，也正是为了表示这部分利润。
（3）按业务单元来画
波特认为，价值链应当按单个业务单元来画，而不是按整个公司来画。把多项业务捆在一起，各项业务的优势和劣势就会相互掩盖。
基本活动与辅助活动
价值链由产品直接流经的五项“基本活动（Primary Activities）”和在背后支撑它们的四项“辅助活动（Support Activities）”构成。首先，基本活动如下。
- 进货物流（Inbound Logistics）：接收并储存原材料和零部件，再供应给生产现场的活动。
- 生产运营（Operations）：把原材料转化为成品或服务的生产活动。
- 出货物流（Outbound Logistics）：储存成品并配送给顾客的活动。
- 市场营销与销售（Marketing and Sales）：让顾客了解产品并促使其购买的活动。
- 服务（Service）：安装、维修、更换等在销售之后仍守护产品价值的活动。
辅助活动并不停留在某个特定环节，而是贯穿整个链条发挥作用。
- 企业基础设施（Firm Infrastructure）：计划、财务、会计、法务等支撑整个公司的基础。
- 人力资源管理（Human Resource Management）：招聘、培训和奖励员工的活动。
- 技术开发（Technology Development）：改进产品和工艺的研究与技术诀窍。
- 采购（Procurement）：从外部购买原材料、设备和服务的活动。
从案例看价值链
价值链能显示企业在哪里节省成本、在哪里创造价值。
【案例1】宜家的扁平包装箱
家具体积大，搬运成本高，运输途中也容易损坏。宜家（IKEA）从20世纪50年代起把家具拆开装进扁平的箱子，让顾客自己组装。它在出货物流中减少了运送空余空间的浪费，又把组装成本转给顾客，从而创造出低价这一价值。
【案例2】笑脸的曲线
1992年前后，台湾宏碁（Acer）的创始人施振荣（Stan Shih）注意到，在个人电脑产业中，研发和品牌、服务等链条两端的附加值高，而中间的组装生产附加值低。把这一点画成图表，就会呈现出微笑的嘴形，因此被称为“微笑曲线（Smiling Curve）”。宏碁以这一观察为基础，致力于研发和自有品牌营销。
价值链分析的运用与局限
价值链分析是制定竞争战略的出发点。
（1）找出可以降低成本的地方
分别计算每项活动的成本，就能发现哪些活动做得比竞争对手更贵。改进这些活动或将其外包，就能获得成本优势。
（2）找出可以差异化的地方
找出顾客特别看重的活动，把资源集中在那里，就能创造出与竞争对手不同的价值。
（3）关注活动之间的联系
波特强调，活动之间相互配合的方式可能比每一项活动本身更重要。在设计阶段减少零件数量，组装和维修都会随之变得容易，就是一个很好的例子。
（4）并不适用于所有行业
价值链是以依次加工原材料的制造业为基准建立的。1998年，查尔斯·斯塔贝尔（Charles Stabell）和厄伊斯泰因·菲耶尔斯塔（Øystein Fjeldstad）提出，像医院或咨询公司这样为顾客解决问题的企业应视为“价值商店（Value Shop）”，而像银行或电信运营商这样把顾客彼此连接起来的企业应视为“价值网络（Value Network）”。
价值链表明，企业的竞争力并不是某一个部门的才能，而是众多活动相互咬合的结果。如今，这一概念已扩展为“全球价值链（Global Value Chain）”，即一件产品的设计、零部件生产和组装分散在多个国家，也被用来解释国际贸易。
把自家公司的链条一环一环地展开，诚实地审视价值在哪里产生、又在哪里流失，这正是打造可持续竞争优势的战略第一步。
