¿Qué pasaría si, después de varios años de preparación, lanzaras un producto que creías perfecto y nadie lo comprara? Muchas empresas emergentes pasan por esa experiencia. Agotan su tiempo y su dinero antes de averiguar qué quieren sus clientes. Para reducir este tipo de fracasos se propuso un método para crear y gestionar empresas llamado Lean Startup.
En pocas palabras, Lean Startup consiste en dar forma a una idea con rapidez y a pequeña escala, ponerla a prueba con los clientes, aprender de los resultados y ajustar el rumbo. El emprendedor estadounidense Eric Ries empezó a usar este nombre en su blog hacia 2008 y lo dio a conocer en 2011 con su libro del mismo nombre, «The Lean Startup». El término «Lean» proviene del sistema de producción de Toyota, orientado a reducir el desperdicio y conocido como producción ajustada (Lean Manufacturing).
En este artículo veremos, en ese orden, cómo surgió Lean Startup, cómo funciona el ciclo de crear, medir y aprender con ayuda de una ilustración, cuáles son sus términos principales, qué formas hay de crear un producto mínimo viable y cómo se aplica el método en la práctica y cuáles son sus límites.
Lean Startup, un método para emprender creando a pequeña escala y aprendiendo rápido
1. Cómo surgió Lean Startup
El modo tradicional de emprender seguía una secuencia: redactar un plan de negocio detallado, conseguir inversión, dedicar mucho tiempo al desarrollo del producto y, por último, lanzarlo de una sola vez. Este método funciona cuando ya se conoce bien el mercado y a los clientes, pero a menudo resultaba poco adecuado para empresas emergentes con un alto grado de incertidumbre.
(1) El costo de equivocarse en el plan
Si se espera hasta el lanzamiento para comprobar la reacción de los clientes, se descubre demasiado tarde que los supuestos iniciales eran erróneos. La empresa puede acabar cerrando porque ya no es posible recuperar el tiempo ni el dinero invertidos en el desarrollo.
(2) La influencia de la teoría del desarrollo de clientes
Ries recibió una gran influencia del método de desarrollo de clientes (Customer Development) de Steve Blank, que enseñó emprendimiento en la Universidad de Stanford y en otras instituciones. Blank insistía en salir de la oficina y reunirse personalmente con los clientes para comprobar las hipótesis antes de crear el producto.
(3) La experiencia del propio Ries
En IMVU, un servicio de chat con avatares en 3D que cofundó en 2004, Ries vio cómo los clientes ignoraban una función que había llevado meses de trabajo. Después pasó a lanzar pequeñas funciones con frecuencia y a medir la reacción de los clientes. A partir de ese cambio, formuló las ideas de Lean Startup.
2. El ciclo de crear, medir y aprender y sus términos principales
En el centro de Lean Startup está el ciclo de retroalimentación de crear, medir y aprender (Build-Measure-Learn). El proceso se repite: se convierte una idea en un producto, se recogen datos para medir la reacción de los clientes y se utiliza lo aprendido de esos datos para definir la siguiente idea. La ilustración muestra el ciclo y la decisión que se toma al final.
- Producto mínimo viable (Minimum Viable Product, MVP). Es un producto creado con el menor esfuerzo posible y con las funciones imprescindibles para poner a prueba una hipótesis.
- Aprendizaje validado (Validated Learning). Es el aprendizaje que se confirma con datos sobre el comportamiento real de los clientes, en lugar de basarse en suposiciones.
- Pivote (Pivot). Es un cambio de rumbo que modifica de forma importante una parte de la estrategia y conserva la visión cuando una prueba revela que la hipótesis era errónea.
- Contabilidad de la innovación (Innovation Accounting). Es un método para medir y gestionar el avance con datos numéricos incluso en las etapas iniciales, cuando las ventas aún son bajas.
(1) La velocidad del ciclo
En este método importa cuánto se tarda en completar cada ciclo. Cuanto más corto sea, más se puede aprender con el mismo tiempo y dinero.
(2) Planificar en orden inverso
Aunque el trabajo empieza por crear, Ries explica que la planificación debe partir de lo que se necesita aprender y seguir en orden inverso para decidir qué medir y qué crear.
(3) ¿Mantener el rumbo o cambiarlo?
Tras completar varios ciclos, se decide si conviene seguir con la estrategia actual (Persevere) o cambiar de rumbo (Pivot). Aplazar esa decisión solo consume recursos sin dar resultados.
3. Cómo crear un producto mínimo viable
Un producto mínimo viable se define por su propósito de ayudar a aprender, más que por su grado de acabado. Como su objetivo es el aprendizaje, puede adoptar muchas formas. Frank Robinson utilizó el término por primera vez en 2001, y Blank y Ries lo popularizaron.
(1) Mostrar primero el producto en un video
Dropbox, un servicio de sincronización de archivos, publicó un video breve que mostraba cómo funcionaba el producto antes de que estuviera terminado. Según Ries, tras la publicación del video, la lista de espera para la versión beta pasó de 5,000 a 75,000 personas de un día para otro.
(2) Hacer el trabajo manualmente entre bastidores
Nick Swinmurn, fundador de Zappos, una empresa de venta de calzado por internet, fotografiaba zapatos en tiendas del barrio y publicaba las fotos en su sitio web. Cuando recibía un pedido, iba personalmente a la tienda, compraba los zapatos y los enviaba. Así comprobó primero si la gente compraría zapatos por internet.
(3) Poner a prueba primero el supuesto más arriesgado
Sea cual sea la forma del producto, lo esencial es identificar y poner a prueba primero el supuesto que debe cumplirse para que el negocio sea viable, es decir, la hipótesis más arriesgada. Así se puede reducir la mayor fuente de incertidumbre con poco dinero.
4. Aplicaciones prácticas y límites
Lean Startup se extendió desde las empresas emergentes de Silicon Valley hasta las áreas de nuevos negocios de grandes empresas y las instituciones públicas. Su aplicación tal como se formuló tiene límites según la situación.
(1) Expansión a las grandes empresas y al sector público
Ries colaboró con grandes organizaciones como General Electric (GE) para aplicar el método a la innovación interna y recogió esa experiencia en su libro «The Startup Way», publicado en 2017.
(2) Ámbitos en los que resulta difícil aplicar el método tal como se formuló
En ámbitos como el de los medicamentos o el de las aeronaves, donde las normas de seguridad son estrictas o resulta difícil lanzar una versión de prueba a pequeña escala, cuesta aplicar el método tal como se formuló. En estos ámbitos hay que ajustar con cuidado el alcance de las pruebas y la forma de realizarlas.
(3) La trampa de las cifras que lucen bien
Ries llamó «métricas de vanidad» (Vanity Metrics) a cifras como el total acumulado de usuarios registrados, que lucen bien pero aportan poco a la toma de decisiones. Advirtió que convenía fijarse en los indicadores que llevan a tomar medidas concretas.
En última instancia, Lean Startup propone crear a pequeña escala y comprobar pronto las suposiciones antes de embarcarse en un desarrollo a gran escala basándose en la propia certeza. El primer paso para entender Lean Startup es comprender esta sencilla idea de crear a pequeña escala, medir y aprender.
