试点引入新的管理方式时，最初几周的业绩往往会明显上升。负责人为新制度见效而高兴，但随着时间推移，数字有时又会悄悄回到原来的水平。业绩上升真的是因为制度好，还是另有原因呢？
在管理学中，解释这种现象时经常会提到一个名字，那就是“霍桑效应（Hawthorne Effect）”。简单来说，霍桑效应是指“人们在知道自己正被观察或受到关注时，表现得与平时不同的现象”。也就是说，改变行为的并不是条件的变化，而是受到关注这一事实本身。
本文将从霍桑效应的定义和名称由来讲起，介绍霍桑实验的四个阶段、围绕这一效应的争论，以及在管理实践中加以运用的视角，力求通俗易懂。
霍桑效应的原理与管理实践
什么是霍桑效应？
霍桑效应是观察这一行为改变被观察对象行为的现象。当人们知道有人在注视并记录自己的工作时，就会更专注一些、更好地遵守规则，并努力表现出好的一面。
- 观察意识（Awareness of Observation）：知道自己是研究或评估对象的状态。
- 社会关注（Social Attention）：感到上司或研究者在关心自己的感受。
- 行为变化（Behavioral Change）：由此导致生产率、态度和守规情况暂时发生变化。
这个名称来自20世纪20年代位于美国芝加哥郊外的西方电气公司（Western Electric）霍桑工厂（Hawthorne Works）。1958年，社会学家亨利·兰兹伯格（Henry A. Landsberger）为在这里进行的一系列研究取名为“霍桑效应”。
打个比方，这就像监考老师一走进教室，学生们的坐姿突然变得端正起来。考题没有变，实力也没有提高，但行为却明显不同了。
霍桑实验的四个阶段
霍桑工厂的研究从1924年持续到1932年，前后约8年。起初只是一项想了解工作环境对生产率影响的简单实验，但由于结果与预期不同，研究逐渐扩展为对人和群体的研究。
（1）照明实验
研究人员一边改变车间的亮度，一边观察生产率。然而，不仅照明调亮的一组生产率上升了，照明保持不变的对照组生产率也一同上升；即使把照明调暗，生产率也没有大幅下降。
（2）继电器装配实验
研究人员把几名女工集中到一间单独准备的房间里，改变她们的休息时间、工作时间、点心等条件。每次改变条件，产量大体上都会增加，而且在恢复原来的条件之后，产量依然保持在较高水平。
（3）访谈计划
研究团队访谈了两万多名员工，倾听他们对工作的感受和不满。结果观察到，仅仅是倾听他们说话，员工的态度就有所改善。
（4）接线工作观察实验
对一组男工进行观察后发现，同事之间形成了“适当的每日工作量”这一非正式规范，并相互牵制，不让彼此超过这个量。
哈佛大学的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）参与了这项研究，其成果汇总在1939年出版的《管理与工人》（Management and the Worker）一书中。
围绕霍桑效应的争论
霍桑研究改变了管理学的发展方向。在此之前，把工作细分并计时以提高效率的泰勒科学管理法是主流；此后，认为人的情感、同事关系和归属感左右业绩的“人际关系理论（Human Relations Approach）”逐渐兴起。
然而，对于原封不动地相信霍桑效应，也存在不少反对意见。有人指出，在继电器装配实验中，部分工人中途被替换，而且研究时期恰逢大萧条，人们保住工作的压力很大。2011年，经济学家史蒂文·莱维特（Steven Levitt）和约翰·李斯特（John List）重新分析了留存下来的照明实验数据，发表结论称并没有看到通常所说的那样明显的效应。
尽管如此，“被观察这一事实本身就可能改变行为”这一想法，仍然是医学、教育和社会科学研究中一直需要考虑的重要注意事项。
[案例要点]
- 试点运行：新制度初期的成效可能只是关注带来的效应
- 现场检查：只有在检查当天，守规率才会提高
- 临床研究：被观察的参与者的生活习惯会自然改善
- 客户调查：仅仅因为成为调查对象，回答就变得更正面
在管理实践中运用的4个视角
霍桑效应给管理者传递了两条信息：一是关注和沟通确实能打动人；二是眼前的数字可能只是一种错觉。
（1）设置对照组
测试新制度时，只有与未实施该制度的群体进行比较，才能区分出它的真实效果。
（2）观察足够长的时间
不要只看刚引入时的成效，还要确认在关注减少之后效果是否依然持续。
（3）把关注变成制度
把定期面谈、反馈等对员工的关注，变成持续的习惯，而不是一次性的活动。
（4）区分监视与关注
过度的监视会带来不安和反感。只有尊重人的关注，才能让积极的变化长久持续。
归根结底，创造业绩的也许不是照明开关，而是工作者的内心。同时，也需要保持冷静，不要把这种内心带来的暂时变化误认为是制度的力量。
连同隐藏在数字背后的人的反应一起读懂，这正是真正理解组织的第一步。
