Hay empresas que empiezan fabricando motocicletas y, con toda naturalidad, se expanden a los automóviles, los cortacéspedes e incluso los generadores. A primera vista, los productos parecen muy distintos, pero, si se mira de cerca, se descubre que todos incorporan tecnologías comunes. Esa capacidad oculta es la «competencia esencial» (Core Competence).
En pocas palabras, una competencia esencial es la capacidad colectiva que surge al integrar las distintas tecnologías y los aprendizajes acumulados en una organización y que se aplica a diversos productos y mercados. Se trata de la capacidad de coordinar distintas técnicas de producción e integrar varias corrientes tecnológicas, más allá de las funciones de un solo producto o de un inventario de activos. C. K. Prahalad y Gary Hamel presentaron este concepto en «La competencia esencial de la empresa» (The Core Competence of the Corporation), un artículo publicado en Harvard Business Review en 1990.
En este artículo veremos qué es una competencia esencial, los tres criterios para identificarla, la metáfora del árbol y algunos casos conocidos. También veremos brevemente en qué se diferencia de la cadena de valor y de las 5 fuerzas de Porter, así como los errores más comunes.
Cómo reconocer lo que hace difícil igualar a una organización
¿Qué es una competencia esencial?
Prahalad y Hamel sostenían que, si se concibe la empresa únicamente como un conjunto de unidades de negocio, resulta difícil apreciar su competitividad a largo plazo. Asignar presupuestos y medir resultados por separado en cada unidad dificulta reunir las tecnologías acumuladas en toda la empresa. Ambos autores subrayaron que, aunque a corto plazo la competitividad depende del precio y del rendimiento de los productos, a largo plazo importa más la rapidez y el bajo costo con que se desarrollan capacidades capaces de dar lugar a productos imprevistos.
(1) Es un aprendizaje colectivo
La competencia esencial es una capacidad que la organización ha adquirido en conjunto y que va más allá del talento individual. Su núcleo está en la forma en que distintos departamentos coordinan las técnicas de producción e integran diferentes corrientes tecnológicas.
(2) No es una lista de productos
Los nombres de los productos más vendidos o un inventario de fábricas y patentes son insuficientes para identificar una competencia esencial. Una misma competencia debe estar presente en varios productos finales.
(3) No surge de golpe
Se construye mediante pequeñas mejoras a lo largo de mucho tiempo, más que a partir de un solo gran cambio. Por eso resulta difícil comprarla o copiarla.
Tres pruebas para saber si una competencia es realmente esencial
Una actividad que la empresa hace bien solo constituye una competencia esencial si supera las tres pruebas que propusieron Prahalad y Hamel. Si cumple un solo criterio y apenas satisface los demás, se parece más a una fortaleza temporal o a una mejora de la eficiencia interna.
(1) ¿Puede extenderse a diversos mercados?
Debe poder abrir el acceso a varios mercados y tener aplicaciones más allá de una sola línea de productos. Si con cada lanzamiento hay que desarrollar de nuevo la tecnología desde cero, difícilmente puede hablarse de una competencia esencial.
(2) ¿Contribuye de forma significativa a los beneficios que percibe el cliente?
Una destreza que solo mejora la eficiencia interna y pasa inadvertida para el cliente difícilmente puede considerarse una competencia esencial. Debe contribuir a algún aspecto del producto final que el cliente valore.
(3) ¿Es difícil de imitar para la competencia?
Como en ella se entrelazan de forma compleja diversas tecnologías y aprendizajes, es difícil alcanzar el mismo nivel imitando una sola parte. La destreza práctica y las formas de colaboración que se mantienen como conocimiento tácito también pueden suponer una barrera.
Considerar los tres criterios en conjunto permite distinguir entre el hábito de decir «esto siempre se nos ha dado bien» y una capacidad que constituye la base de la competitividad. Una vez hecha esa distinción, se puede decidir dónde concentrar al personal y en qué ámbitos dar prioridad al aprendizaje.
La metáfora del árbol y algunos casos conocidos
Prahalad y Hamel compararon una empresa diversificada con un gran árbol. Las raíces son las competencias esenciales. El tronco y las ramas gruesas son los productos esenciales, y las hojas, las flores y los frutos son los productos finales. Así como fijarse solo en las hojas puede ocultar la fortaleza del árbol, mirar únicamente los productos finales puede hacer que pasen inadvertidas las verdaderas fortalezas de un competidor.
- Motores de Honda (Honda Engines). La competencia en motores y sistemas de propulsión dio lugar a productos tan distintos como automóviles, motocicletas, cortacéspedes y generadores.
- Óptica de Canon (Canon Optics). La integración de la óptica de precisión, la tecnología de imagen y el control mediante microprocesadores dio lugar a productos como fotocopiadoras, impresoras y cámaras.
- Miniaturización de Sony (Sony Miniaturization). Suele citarse como ejemplo de cómo la capacidad de reducir el tamaño de los productos se incorporó a diversos dispositivos electrónicos.
Aquí, un producto esencial se entiende como una materialización intermedia de la competencia que se incorpora a varios productos finales, antes de llegar al consumidor como parte de un producto acabado. La imagen de unas raíces que, al crecer, dan lugar a más tipos de frutos ilustra esta relación. Si se busca aumentar la variedad de frutos y se descuidan las raíces, puede parecer que hay muchos productos y aun así seguir siendo fácil para los competidores alcanzar a la empresa.
Confusiones frecuentes y errores que conviene evitar
El enfoque de las competencias esenciales puede parecer similar al de la cadena de valor o al de las 5 fuerzas de Porter, aunque cada uno se centra en algo distinto. La cadena de valor desglosa las actividades para determinar dónde se genera valor, y las 5 fuerzas analizan la estructura de las presiones en el sector. El enfoque de las competencias esenciales se centra en los aprendizajes y las tecnologías arraigados en la organización que hacen posibles esas actividades.
(1) Aferrarse a las competencias esenciales y perder de vista el mercado
Una capacidad que en su día fue una fortaleza puede convertirse en un lastre cuando cambia el mercado. Centrarse exclusivamente en las competencias esenciales puede generar «rigideces esenciales» que llevan a desaprovechar nuevas oportunidades. Las raíces que ayer nos sostenían pueden frenar hoy nuestro crecimiento.
(2) Confundir los productos esenciales con los productos finales
Llamar competencia esencial a un producto acabado que se vende bien equivale a confundir las raíces que de verdad hay que cultivar con los frutos que están a la vista. Esto puede llevar a volcar esfuerzos en la publicidad y la distribución mientras se descuida el aprendizaje de las tecnologías que se incorporan a varios productos.
(3) Externalizar incluso las competencias esenciales
Al externalizar actividades para reducir costos, se corre el riesgo de delegar también aprendizajes que requieren mucho tiempo para desarrollarse. Una vez que el aprendizaje colectivo sale de la organización, es difícil recuperarlo. Identificar las competencias esenciales permite decidir qué delegar y qué conservar dentro de la empresa.
El primer paso para gestionar las competencias esenciales consiste en mirar más allá de las líneas de productos visibles e identificar qué raíces puede cultivar nuestra organización para que den fruto en varios mercados.
