Khi thử áp dụng một phương thức quản lý mới, kết quả thường cải thiện rõ rệt trong vài tuần đầu. Người phụ trách vui mừng vì cho rằng cơ chế mới đã phát huy hiệu quả, nhưng theo thời gian, các con số đôi khi lại âm thầm trở về mức cũ. Liệu kết quả tăng lên thực sự là nhờ cơ chế tốt, hay còn có nguyên nhân khác?
Trong quản trị học, có một tên gọi thường được nhắc đến để giải thích hiện tượng này. Đó chính là “hiệu ứng Hawthorne (Hawthorne Effect)”. Nói đơn giản, hiệu ứng Hawthorne là “hiện tượng con người hành xử khác với thường ngày khi biết mình đang được quan sát hoặc chú ý”. Điều đó có nghĩa là chính việc nhận được sự quan tâm làm thay đổi hành vi, chứ không phải những điều kiện đã thay đổi.
Tài liệu này trình bày một cách dễ hiểu từ định nghĩa và nguồn gốc tên gọi của hiệu ứng Hawthorne đến bốn giai đoạn của thí nghiệm Hawthorne, những tranh luận xung quanh hiệu ứng này và các góc nhìn ứng dụng trong thực tiễn quản lý.
Nguyên lý của hiệu ứng Hawthorne và thực tiễn quản lý
Hiệu ứng Hawthorne là gì?
Hiệu ứng Hawthorne là hiện tượng hành vi của đối tượng được quan sát thay đổi do chính hoạt động quan sát. Khi biết có người đang theo dõi và ghi chép công việc của mình, con người thường tập trung hơn một chút, tuân thủ quy tắc tốt hơn và cố gắng thể hiện mặt tích cực của bản thân.
- Nhận thức về việc được quan sát (Awareness of Observation): Trạng thái biết rằng mình là đối tượng nghiên cứu hoặc đánh giá.
- Sự quan tâm xã hội (Social Attention): Cảm giác rằng cấp trên hoặc nhà nghiên cứu đang quan tâm đến mình.
- Thay đổi hành vi (Behavioral Change): Những thay đổi tạm thời về năng suất, thái độ và mức độ tuân thủ quy tắc do những yếu tố trên tạo ra.
Tên gọi này bắt nguồn từ nhà máy Hawthorne (Hawthorne Works) của công ty Western Electric, nằm ở ngoại ô Chicago, Hoa Kỳ vào thập niên 1920. Năm 1958, nhà xã hội học Henry A. Landsberger đã đặt tên “hiệu ứng Hawthorne” cho hiện tượng rút ra từ chuỗi nghiên cứu được tiến hành tại đây.
Có thể ví hiện tượng này với việc học sinh bỗng ngồi ngay ngắn khi giám thị bước vào lớp. Đề thi không thay đổi, năng lực cũng không tăng lên, nhưng hành vi rõ ràng đã khác.
Bốn giai đoạn của thí nghiệm Hawthorne
Nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne kéo dài khoảng 8 năm, từ năm 1924 đến năm 1932. Ban đầu, đây chỉ là một thí nghiệm đơn giản nhằm tìm hiểu ảnh hưởng của môi trường làm việc đến năng suất, nhưng khi kết quả khác với dự đoán, phạm vi nghiên cứu dần mở rộng sang con người và tập thể.
(1) Thí nghiệm chiếu sáng
Các nhà nghiên cứu thay đổi độ sáng tại nơi làm việc và theo dõi năng suất. Tuy nhiên, năng suất tăng ở cả nhóm được tăng độ sáng lẫn nhóm đối chứng giữ nguyên ánh sáng; ngay cả khi giảm độ sáng, năng suất cũng không giảm đáng kể.
(2) Thí nghiệm lắp ráp rơ-le
Một số nữ công nhân được tập hợp trong phòng riêng, rồi các điều kiện như thời gian nghỉ, giờ làm việc và đồ ăn nhẹ được thay đổi. Mỗi khi điều kiện thay đổi, sản lượng nhìn chung đều tăng, và ngay cả sau khi trở lại điều kiện ban đầu, sản lượng vẫn duy trì ở mức cao.
(3) Chương trình phỏng vấn
Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn hơn 2 vạn nhân viên để lắng nghe cảm xúc và những điều họ bất mãn về công việc. Họ quan sát thấy rằng chỉ riêng việc được lắng nghe cũng giúp thái độ của nhân viên cải thiện.
(4) Thí nghiệm quan sát công việc đấu dây
Qua quan sát một nhóm nam công nhân, các nhà nghiên cứu phát hiện rằng đồng nghiệp tự đặt ra một chuẩn mực không chính thức về “khối lượng công việc vừa phải trong ngày” và kiềm chế lẫn nhau để không ai vượt quá mức đó.
Elton Mayo và Fritz Roethlisberger của Đại học Harvard đã tham gia nghiên cứu, và kết quả được tổng hợp trong cuốn sách “Quản lý và người lao động (Management and the Worker)” xuất bản năm 1939.
Những tranh luận xung quanh hiệu ứng Hawthorne
Nghiên cứu Hawthorne đã thay đổi hướng phát triển của quản trị học. Nếu trước đó, phương pháp quản lý khoa học của Taylor, với việc chia nhỏ công việc và đo thời gian để nâng cao hiệu suất, giữ vị trí chủ đạo, thì sau đó, “trường phái quan hệ con người (Human Relations Approach)” dần có sức ảnh hưởng với quan điểm rằng cảm xúc, quan hệ đồng nghiệp và cảm giác thuộc về tập thể quyết định kết quả công việc.
Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến phản bác việc hoàn toàn tin vào hiệu ứng Hawthorne. Có ý kiến chỉ ra rằng trong thí nghiệm lắp ráp rơ-le, một số công nhân đã được thay thế giữa chừng, đồng thời thời gian nghiên cứu trùng với cuộc Đại suy thoái nên áp lực giữ việc làm rất lớn. Năm 2011, hai nhà kinh tế học Steven Levitt và John List đã phân tích lại dữ liệu còn lưu giữ của thí nghiệm chiếu sáng và công bố rằng hiệu ứng không rõ rệt như cách hiểu phổ biến.
Dù vậy, bản thân quan điểm “việc biết mình đang được quan sát có thể làm thay đổi hành vi” vẫn là một lưu ý quan trọng luôn được cân nhắc trong nghiên cứu y học, giáo dục và khoa học xã hội.
[Điểm đáng chú ý qua các trường hợp]
- Vận hành thử: Kết quả ban đầu của cơ chế mới có thể đến từ hiệu ứng được quan tâm
- Kiểm tra tại nơi làm việc: Tỷ lệ tuân thủ quy tắc chỉ tăng vào ngày có kiểm tra
- Nghiên cứu lâm sàng: Thói quen sinh hoạt của người tham gia tự cải thiện khi họ được quan sát
- Khảo sát khách hàng: Câu trả lời trở nên tích cực hơn chỉ vì biết mình là đối tượng khảo sát
4 góc nhìn ứng dụng trong thực tiễn quản lý
Hiệu ứng Hawthorne gửi đến nhà quản lý hai thông điệp. Một là sự quan tâm và giao tiếp thực sự thúc đẩy con người hành động; hai là những con số trước mắt có thể tạo ra ảo giác.
(1) Thiết lập nhóm đối chứng
Khi thử nghiệm cơ chế mới, cần so sánh với một nhóm không áp dụng cơ chế đó để xác định được tác động thuần túy của nó.
(2) Theo dõi đủ lâu
Đừng chỉ nhìn vào kết quả ngay sau khi áp dụng, mà hãy kiểm tra xem hiệu quả có được duy trì sau khi sự chú ý giảm đi hay không.
(3) Đưa sự quan tâm thành cơ chế thường xuyên
Biến sự quan tâm dành cho nhân viên, chẳng hạn thông qua trao đổi định kỳ và phản hồi, thành một thói quen bền bỉ thay vì một hoạt động chỉ diễn ra một lần.
(4) Phân biệt giám sát với quan tâm
Giám sát quá mức gây ra lo lắng và phản kháng. Những thay đổi tích cực sẽ kéo dài khi sự quan tâm đi cùng với lòng tôn trọng con người.
Sau cùng, điều tạo nên kết quả có lẽ là tâm tư của người làm việc chứ không phải công tắc đèn. Đồng thời, cũng cần đủ tỉnh táo để không nhầm những thay đổi tạm thời do tâm tư ấy tạo ra với sức mạnh của cơ chế.
Nhìn thấu cả phản ứng của con người ẩn sau những con số chính là bước đầu tiên để hiểu đúng về tổ chức.
