¿Alguna vez ha estado en una reunión en la que se aprobó entre aplausos, en cuestión de minutos, un contrato de varios cientos de millones de wones (KRW), pero se tardó bastante más de una hora en decidir qué café poner en la cocina de la oficina? En cualquier organización resulta familiar ver cómo se despachan deprisa las decisiones importantes y se alza la voz cuando se trata de asuntos triviales.
Este fenómeno tiene nombre. Es la ley de la trivialidad (Law of Triviality), que el historiador británico Cyril Northcote Parkinson presentó en un libro publicado en 1957. Su tesis central es que el tiempo dedicado a un asunto es inversamente proporcional a la cantidad de dinero que hay en juego.
El artículo empieza por la escena satírica de la reunión que dio origen a esta ley y aborda, en ese orden, por qué la gente habla más de asuntos menores, qué apodo recibió la ley en el mundo del software y cómo evitar esta trampa en las reuniones.
Reuniones que pasan de puntillas por los asuntos importantes y se detienen en los menores
La historia del reactor nuclear y el cobertizo para bicicletas
En un capítulo de La ley de Parkinson (Parkinson's Law and Other Studies in Administration), Parkinson describe un comité de finanzas ficticio. Hay tres puntos en el orden del día. El primero es un contrato de 1 decena de millones de dólares para construir un reactor nuclear. El segundo es la construcción de un cobertizo para bicicletas del personal de oficina por 2,350 dólares. El tercero es el gasto en refrigerios del comité, como el café.
El asunto del reactor nuclear es de tal envergadura y tan especializado que se aprueba en unos 2 minutos y 30 segundos sin que la mayoría de los miembros lo entienda. En cambio, el debate sobre el cobertizo para bicicletas dura 45 minutos. Se discute si el techo debería ser de aluminio, de amianto o de chapa de hierro galvanizado, e incluso si sería mejor prescindir de la obra. Parkinson comenta con sarcasmo que, después de todo eso, el ahorro será escaso.
La escena aparece como una anécdota derivada de la ley de Parkinson que da título al libro: «El trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible». Por eso, conviene leer la ley de la trivialidad como parte de un conjunto de observaciones sobre la forma en que trabajan las organizaciones.
El asunto del café lleva aún más tiempo. Ocupa 1 hora y 15 minutos y acaba aplazándose hasta la siguiente reunión, con el encargo a la persona que ejerce la secretaría de que recabe más información. La historia es una sátira de las organizaciones burocráticas y no procede de una investigación real. Ha perdurado porque a cualquiera que la lea le recuerda alguna reunión parecida.
Por qué hablamos más de asuntos menores
La historia del cobertizo para bicicletas resulta convincente porque capta con precisión cómo pensamos. Un reactor nuclear es tan ajeno a nuestra experiencia que tendemos a dar por hecho que los especialistas han hecho bien su trabajo y pasamos al siguiente asunto. En cambio, cualquiera puede imaginarse un cobertizo para bicicletas y siente ganas de aportar algo.
(1) La confianza en que podemos entender el asunto
Cuando el importe está dentro de lo que conocemos por experiencia y podemos imaginarnos qué aspecto tendría lo que se propone, es fácil sentir que nuestra opinión puede servir de algo. Así, guardamos silencio sobre lo que desconocemos y hablamos más de lo que conocemos.
(2) Dejar constancia de nuestra aportación
Si no decimos nada en una reunión, nos inquieta pensar que solo hemos ocupado una silla. Si el asunto importante ya se ha tratado, queremos dejar constancia de que participamos, aunque sea en uno menor.
En la vida cotidiana vemos a menudo lo mismo. La gente guarda silencio al definir la estrategia para un producto nuevo y, cuando toca elegir el menú de las comidas envasadas para un evento o el nombre de un chat de grupo, llueven las opiniones. Es fácil opinar porque equivocarse tiene pocas consecuencias y todo el mundo tiene sus preferencias.
La investigación experimental muestra una tendencia similar. En un experimento de economía de 2021, los participantes recabaron demasiada información para tomar decisiones menores que requerían pocos datos y dejaron de recabarla demasiado pronto para tomar decisiones importantes que requerían muchos. La explicación es que la complejidad de los problemas grandes nos agota de antemano, mientras que, como los pequeños son fáciles de entender, seguimos dándoles vueltas.
Bike-shedding, el apodo en el mundo del software
Esta ley se difundió entre los desarrolladores de software con el nombre de bike-shedding, tomado de la historia del cobertizo para bicicletas. Se dio a conocer ampliamente en 1999, cuando el desarrollador danés Poul-Henning Kamp publicó en la comunidad de desarrollo del sistema operativo BSD un texto titulado «¿Por qué debería importarme de qué color es el cobertizo para bicicletas?». Desde entonces, el término pasó a usarse en todo el ámbito del desarrollo de software.
En el trabajo de desarrollo es habitual despachar en unas pocas líneas la estructura de una nueva función y alargar el debate sobre cuestiones menores como los nombres de las variables, el formato del código o los colores de la interfaz. Entender la estructura exige mucho estudio, mientras que cualquiera puede opinar sobre nombres y colores.
Cuando esto se repite, las discusiones de diseño realmente importantes se vuelven superficiales y el equipo se desgasta. Es difícil llegar a una conclusión sobre asuntos triviales, pero todo el mundo puede aportar un comentario, de modo que el debate se prolonga indefinidamente.
Hay otras leyes que enuncian un principio similar con otros nombres.
- La ley de Sayre (Sayre's Law) sostiene que la intensidad de las emociones en una disputa es inversamente proporcional al valor de lo que está en juego.
- La ley de Wadler (Wadler's Law) señala que, en los debates sobre el diseño de lenguajes de programación, se presta más atención a la sintaxis, que es la forma externa, que a la semántica.
Cómo evitar la trampa en las reuniones
Conocer la ley no obliga a suprimir todas las discusiones sobre asuntos triviales. La suma de pequeños detalles también puede cambiar la experiencia de trabajo. El problema surge cuando se pierde el equilibrio entre la importancia de cada asunto y el tiempo que se le dedica, así que basta con tomar unas cuantas medidas para recuperarlo.
(1) Repartir el tiempo de antemano
Fija de antemano un tiempo máximo para cada punto del orden del día y reserva primero tiempo suficiente para los asuntos importantes.
(2) Leer la documentación antes de la reunión
Comparte antes de la reunión la documentación sobre los asuntos complejos para reducir la probabilidad de que se pasen por alto por resultar poco familiares.
(3) Delegar las decisiones menores
Delega las decisiones fáciles de revertir y de escaso impacto en una sola persona responsable. Las demás se limitan a comunicar brevemente su opinión.
También importa el papel de quien dirige la reunión. Si señala con tacto que la discusión se está alargando en relación con la importancia del asunto, los asistentes pueden pasar al siguiente punto sin incomodidad. Conviene explicar al grupo que pasar al siguiente punto permite reservar energías para tratar los asuntos importantes.
Si en plena reunión parece que la discusión se alarga, basta con hacerse una pregunta. ¿Cuánto cambia este asunto las posibilidades de alcanzar el objetivo general? Si la diferencia es pequeña, basta con pasar al siguiente punto.
Dar un paso al frente para examinar más a fondo los asuntos importantes y saber dar un paso atrás para delegar los menores es el primer paso para aplicar la ley de la trivialidad.
