Nếu chuyển chỗ để dụng cụ trên bàn làm việc trong nhà máy sang vị trí dễ với tới, mỗi lần bạn có thể tiết kiệm được vài giây. Chừng đó dường như chẳng thay đổi được gì, nhưng ở một xưởng sản xuất nơi cùng một động tác được lặp lại hàng trăm lần mỗi ngày thì câu chuyện lại khác. Khi những sửa đổi nhỏ như thế được tích lũy mỗi ngày qua bàn tay của rất nhiều người, chất lượng và tốc độ của cả công ty sẽ thay đổi rõ rệt. Phương thức quản lý được hình thành từ ý tưởng này chính là ‘Kaizen’.
Nói đơn giản, Kaizen có nghĩa là ‘phương thức quản lý trong đó mọi người ở tuyến đầu không ngừng tích lũy những cải tiến nhỏ, thay vì một lần thay đổi lớn lao, để cả tổ chức trở nên tốt hơn’. Đây là cách đọc nguyên văn của từ tiếng Nhật 改善 (cải thiện), và được cả thế giới biết đến cùng với phương thức sản xuất của Toyota.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu ý nghĩa và điểm khởi đầu của từ Kaizen, ba loại lãng phí mà tuyến đầu muốn loại bỏ, các công cụ tiêu biểu giúp vận hành Kaizen, cũng như những bài học và giới hạn mà phương thức này để lại.
Những sửa đổi nhỏ cộng dồn thành khác biệt lớn: Nguyên lý và ứng dụng của Kaizen
Kaizen là gì?
Trong tiếng Nhật, Kaizen chỉ là một từ bình thường có nghĩa là ‘sửa cho tốt hơn’.
(1) Một từ bình thường trong tiếng Nhật
Ở Nhật Bản, Kaizen chỉ mọi sự cải thiện, dù lớn hay nhỏ, một lần hay nhiều lần. Bản thân từ này không mang nghĩa ‘không ngừng’ hay chứa đựng triết lý đặc biệt nào.
(2) Ở nước ngoài, nó trở thành một khái niệm quản lý
Khi các doanh nghiệp Nhật Bản, đặc biệt là Toyota, dùng từ này cho các hoạt động cải tiến tại hiện trường, nó đã trở thành một thuật ngữ quản lý mang nghĩa ‘cải tiến liên tục’ ở bên ngoài Nhật Bản. Cuốn sách “Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success” do chuyên gia tư vấn quản lý Masaaki Imai xuất bản năm 1986 được đọc rộng rãi trên toàn thế giới và biến từ này thành một thuật ngữ của giới quản lý.
(3) Điểm khởi đầu là nước Mỹ
Cách làm thực hiện ngay những cải tiến nhỏ trong từng ngày bắt nguồn từ chương trình Đào tạo trong Công nghiệp (Training Within Industry) của Mỹ trong Chiến tranh thế giới thứ hai. Đó là vì trong thời chiến, người ta không có cả thời gian lẫn nguồn lực để tìm kiếm những thay đổi lớn. Sau chiến tranh, chương trình này được giới thiệu sang Nhật Bản, cộng thêm ảnh hưởng của W. Edwards Deming, người giảng dạy về kiểm soát chất lượng bằng thống kê. Việc bộ phim đào tạo giới thiệu chương trình này ở Nhật Bản năm 1951 mang tên ‘Bốn bước cải tiến’ cho thấy rõ con đường mà từ này lan rộng trong các xưởng sản xuất Nhật Bản.
Ba thứ cần loại bỏ: Muda, Mura và Muri
Phương thức sản xuất Toyota chia gốc rễ của tổn thất thành ba loại.
- Muda: sự lãng phí không tạo thêm giá trị.
- Mura: sự mất cân bằng khi khối lượng công việc hay dòng chảy lúc nhiều lúc ít.
- Muri: sự quá tải, đặt gánh nặng quá mức lên con người hoặc máy móc.
Trong đó, Muda lại được chia thành bảy loại: sản xuất thừa, làm ra nhiều hơn mức cần; chờ đợi, khi tay người lao động phải dừng lại; vận chuyển không cần thiết; lỗi sản phẩm; tồn kho quá mức; thao tác không cần thiết; và gia công thừa, thêm vào những tính năng mà khách hàng thậm chí không cần. Kaizen bắt đầu từ việc tìm ra và giảm bớt từng loại lãng phí như vậy.
Các công cụ vận hành Kaizen
Kaizen không vận hành chỉ nhờ tinh thần, mà đi cùng với những công cụ được dùng lặp đi lặp lại tại hiện trường.
(1) PDCA
Đây là chu trình Lập kế hoạch (Plan), Thực hiện (Do), Kiểm tra (Check) và Hành động (Act). Thay vì lập sẵn một kế hoạch lớn, người ta vận hành theo kiểu thay đổi nhỏ, xem xét kết quả rồi lại sửa tiếp. Khi xong một vòng, cách làm đã được cải thiện trở thành tiêu chuẩn mới, và vòng tiếp theo lại bắt đầu từ tiêu chuẩn đó.
(2) Năm lần tại sao
Khi có vấn đề xảy ra, người ta hỏi ‘Tại sao?’ liên tiếp khoảng năm lần để tìm ra nguyên nhân gốc rễ chứ không dừng lại ở triệu chứng bề ngoài.
(3) 5S
Nơi làm việc được chăm chút qua năm điều: Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc (Seiketsu) và Sẵn sàng (Shitsuke). Khi dọn bỏ những thứ không cần và định sẵn chỗ cho mọi thứ, lãng phí và sai sót sẽ dễ dàng lộ ra.
(4) Cải tiến tức thời và cải tiến tập trung
Có những cải tiến nhỏ khi phát hiện hỏng hóc hay sai sót tại hiện trường thì sửa ngay tại chỗ, và cũng có ‘Sự kiện Kaizen (Kaizen Event)’, trong đó nhiều người chọn ra một vấn đề rồi tập trung khắc phục trong khoảng một tuần. Cái trước là thói quen hằng ngày, còn cái sau là cách tháo gỡ những điểm nghẽn lớn trong thời gian ngắn.
(5) Quyền dừng dây chuyền
Ở Toyota, khi thấy điều bất thường, bất kỳ công nhân nào cũng có thể dừng dây chuyền sản xuất đang chạy và cùng người giám sát khắc phục nguyên nhân. Đây là cơ chế giúp vấn đề không bị che giấu rồi bỏ qua.
Bài học và giới hạn của Kaizen
Kaizen đã lan rộng ra ngoài ngành sản xuất, đến bệnh viện, văn phòng, phát triển phần mềm và nhiều lĩnh vực khác, nhưng cũng có những điểm đáng cùng xem xét.
(1) Cải tiến là việc của mọi người tại hiện trường
Kaizen lấy sự tham gia của tất cả mọi người, từ nhà quản lý đến nhân viên dọn dẹp, làm tiền đề. Nền tảng của nó là niềm tin rằng người hiểu rõ một công việc nhất chính là người đang làm công việc đó.
(2) Dùng trí tuệ trước tiền bạc
Thay vì mua sắm thiết bị mới, Kaizen tìm câu trả lời ở việc sử dụng tốt hơn con người và công cụ sẵn có. Vì vậy, nhiều cải tiến tốn rất ít chi phí.
(3) Khi chỉ còn lại hình thức, nó trở thành gánh nặng
Nếu chỉ chăm chăm chạy theo số lượng đề xuất, hoặc chỉ vận hành như những sự kiện bị cấp trên ép làm dồn dập trong thời gian ngắn, nó có thể còn làm tăng thêm sự quá tải cho hiện trường.
(4) Không thể thay thế những thay đổi lớn
Tổng các cải tiến nhỏ rất mạnh trong việc hoàn thiện cách làm hiện tại, nhưng trong những tình huống mà chính cuộc chơi thay đổi, như một biến chuyển công nghệ lật ngược cả thị trường, thì vẫn cần riêng những đổi mới táo bạo.
Kaizen cho thấy một tổ chức có thể không ngừng tiến bộ ngay cả khi không có kế hoạch to tát. Một sửa đổi nhỏ trong ngày có thể trông chẳng đáng kể, nhưng khi được tích lũy không ngừng, nó sẽ trở thành khoảng cách mà người khác khó lòng đuổi kịp.
Tìm ra một điều nhỏ có thể sửa trong công việc hôm nay, đó chính là bước đầu tiên của quản lý để tạo nên một nơi làm việc tốt hơn.
