把工厂工作台上的工具挪到伸手就能拿到的地方，每次大概能省下几秒钟。这点时间看似改变不了什么，但在同一个动作一天要重复几百次的现场，情况就不一样了。这样的小改进如果每天在许多人手中不断积累，整个公司的质量和速度就会发生明显变化。把这种想法提炼成一种管理方式的，正是“改善（Kaizen）”。
简单来说，改善指的是“不追求一次性的大变革，而是让一线所有人不断积累小改进，使整个组织变得更好的管理方式”。这个词就是日语“改善”的读音，随着丰田汽车的生产方式一起为世界所知。
本文将依次介绍改善一词的含义与起源、现场要消除的三种浪费、推动改善的代表性工具，以及这种方式留下的启示与局限。
小改进积累成大差距：改善的原理与应用
什么是改善
在日语中，改善只是一个表示“改得更好”的普通词语。
(1) 在日语中是个普通词
在日本，改善泛指一切改进，不论大小，也不论一次还是多次。这个词本身并不包含“持续不断”的意思，也没有什么特别的哲学。
(2) 在海外成了管理概念
随着日本企业，尤其是丰田，把这个词用于现场改进活动，它在日本以外逐渐成为表示“持续改进”的管理术语。管理顾问今井正明（Masaaki Imai）于1986年出版的《改善（Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success）》在全球广为流传，使这个词成了管理界的词汇。
(3) 起点在美国
当天发现、当天就把小改进付诸实施的做法，来自第二次世界大战期间美国的“产业内训练（Training Within Industry）”计划。因为战争期间既没有时间也没有资源去谋求大的变革。战后，这个计划被引入日本，再加上讲授统计质量控制的爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的影响。1951年在日本介绍这一计划的教育影片名为“改善的四个步骤”，这一点很好地说明了这个词在日本现场传播开来的路径。
要消除的三样东西：浪费（Muda）、不均（Mura）、过载（Muri）
丰田生产方式把损失的根源分为三类来看待。
- 浪费（Muda）：不增加价值的浪费。
- 不均（Mura）：工作量或流程忽多忽少的不均衡。
- 过载（Muri）：给人或机器施加过重负担的超负荷。
其中，浪费又细分为七种：生产超过需要的过量生产、人手停下来的等待、不必要的搬运、不良品、过多的库存、不必要的动作，以及附加顾客并不需要的功能的过度加工。改善就是从逐一找出并减少这些浪费开始的。
推动改善的工具
改善并不只靠心态运转，而是与现场反复使用的工具一起运作。
(1) PDCA
这是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）的循环。与其事先制定宏大的计划，不如先做小的改变，观察结果后再修正，以这种方式来运转。完成一轮后，把改进后的方法作为新标准，再从这个标准出发开始下一轮。
(2) 五个为什么
出现问题时，连续追问大约五次“为什么？”，找出根本原因，而不是停留在表面的症状上。
(3) 5S
通过整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）这五项来维护工作场所。清走不需要的东西、定好每样东西的位置后，浪费和失误就很容易被发现。
(4) 即时改善与集中改善
既有在现场发现故障或差错时当场修正的小改进，也有选定一个问题、由多人集中约一周时间加以解决的“改善活动（Kaizen Event）”。前者是每天的习惯，后者是在短时间内解决较大瓶颈的方法。
(5) 叫停生产线的权限
在丰田，任何作业员一旦发现异常，都可以让运转中的生产线停下来，并与主管一起排除原因。这是一种防止问题被掩盖、被放过的机制。
改善留下的启示与局限
改善已经从制造业扩展到医院、办公室、软件开发等领域，但也有一些值得一同思考的地方。
(1) 改进是现场所有人的事
它以从经营者到清洁人员的所有人都参与为前提。其背后的信念是：最了解一项工作的人，就是做这项工作的人。
(2) 先用智慧，后用金钱
与其引进新设备，不如从更好地利用现有的人和工具中寻找答案。因此，很多改进花费都不多。
(3) 只剩形式就会成为负担
如果只顾着凑够提案数量，或者只作为上级在短期内强推的活动来运作，反而可能给现场增加过重的负担。
(4) 不能取代大的变革
小改进的总和擅长打磨现有的方式，但在颠覆市场的技术变革这类整个格局都发生变化的情况下，另外还需要大胆的创新。
改善告诉我们，即使没有宏大的计划，组织也能稳步变得更好。一天的小改进看似微不足道，但只要不停地积累下去，就会成为别人难以轻易追赶的差距。
在今天所做的工作中找出一件可以改进的小事——这正是打造更好工作场所的管理第一步。
