Si se colocan las herramientas de un banco de trabajo de una fábrica en un lugar más accesible, se pueden ahorrar unos segundos en cada operación. Puede parecer que eso apenas cambia nada, pero la situación es distinta en un taller donde el mismo movimiento se repite cientos de veces al día. Cuando muchas personas van sumando a diario pequeñas mejoras como esta, la calidad y la rapidez de toda la empresa cambian de forma perceptible. El kaizen es precisamente el método de gestión que nació de esta idea.
En pocas palabras, el kaizen es un método de gestión en el que todas las personas del lugar de trabajo mejoran la organización en su conjunto al sumar continuamente pequeños avances en vez de hacer un único gran cambio. El término reproduce la lectura de la palabra japonesa 改善 («mejora») y se dio a conocer en todo el mundo junto con el sistema de producción de Toyota.
En este artículo veremos, por orden, qué significa el término kaizen y cuál es su origen, qué tres tipos de pérdidas busca eliminar en el lugar de trabajo, cuáles son sus herramientas más representativas y qué enseñanzas y límites tiene este método.
Las pequeñas mejoras marcan una gran diferencia: principios y aplicaciones del kaizen
¿Qué es el kaizen?
En japonés, kaizen es una palabra de uso corriente que simplemente significa «mejora».
(1) En japonés es una palabra de uso corriente
En Japón, kaizen designa cualquier mejora, sea grande o pequeña, se haga una sola vez o se repita. La palabra en sí no encierra el sentido de «continuamente» ni implica una filosofía particular.
(2) Fuera de Japón se convirtió en un concepto de gestión
Al adoptar las empresas japonesas, en particular Toyota, esta palabra para sus actividades de mejora en el lugar de trabajo, fuera de Japón se consolidó como un término de gestión que significa «mejora continua». El libro «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success», publicado en 1986 por el consultor de gestión Masaaki Imai, tuvo una amplia difusión mundial e incorporó el término al vocabulario empresarial.
(3) Su origen estuvo en Estados Unidos
El método de aplicar cada día pequeñas mejoras de inmediato surgió en el programa estadounidense de formación dentro de la industria (Training Within Industry), durante la 2.ª Guerra Mundial. En plena guerra, faltaban tiempo y recursos para acometer grandes cambios. Terminada la guerra, el programa se introdujo en Japón, donde se sumó la influencia de W. Edwards Deming, que enseñaba control estadístico de la calidad. El hecho de que en 1951 una película didáctica que presentaba el programa en Japón se titulara «Las cuatro etapas de la mejora» ilustra cómo se difundió el término en los lugares de trabajo japoneses.
Tres problemas que hay que eliminar: muda, mura y muri
El sistema de producción de Toyota distingue tres causas de las pérdidas.
- Muda: desperdicio que no aporta valor.
- Mura: desequilibrio debido a las fluctuaciones de la carga o del flujo de trabajo.
- Muri: sobrecarga que impone una exigencia excesiva a las personas o a las máquinas.
A su vez, el muda se divide en siete tipos. Son la sobreproducción, que consiste en fabricar más de lo necesario, las esperas, durante las cuales el personal permanece inactivo, el transporte innecesario, los defectos, el exceso de inventario, los movimientos innecesarios y el sobreprocesamiento, que consiste en añadir funciones que el cliente ni siquiera desea. El kaizen empieza por identificar y reducir estos desperdicios uno por uno.
Herramientas para aplicar el kaizen
Para aplicar el kaizen hace falta algo más que una actitud: también se necesitan herramientas que se utilicen una y otra vez en el lugar de trabajo.
(1) PDCA
Es el ciclo de planificar (Plan), hacer (Do), verificar (Check) y actuar (Act). En vez de trazar de antemano un plan a gran escala, se prueba un cambio pequeño, se examinan los resultados y se vuelve a ajustar. Al completar el ciclo, se adopta el método mejorado como nuevo estándar y se parte de ese estándar para iniciar el siguiente ciclo.
(2) Los cinco porqués
Cuando surge un problema, se pregunta «¿por qué?» unas cinco veces seguidas para ir más allá del síntoma visible e identificar la causa raíz.
(3) 5S
El lugar de trabajo se acondiciona mediante cinco prácticas: clasificación (Seiri), orden (Seiton), limpieza (Seiso), estandarización de la limpieza (Seiketsu) y formación de hábitos (Shitsuke). Al retirar lo innecesario y asignar un lugar a cada cosa, es más fácil detectar desperdicios y errores.
(4) Mejora inmediata y mejora intensiva
Una pequeña mejora puede consistir en corregir en el acto una avería o un error detectado en el lugar de trabajo. También existe el «evento kaizen» (Kaizen Event), en el que varias personas se concentran durante aproximadamente una semana en resolver un problema concreto. La primera es un hábito cotidiano y el segundo es una forma de resolver un cuello de botella importante en poco tiempo.
(5) Facultad para detener la línea
En Toyota, si un operario detecta una anomalía, puede detener la línea de producción en marcha y corregir la causa junto con su supervisor. Así se evita que el problema se oculte y se siga trabajando como si nada.
Enseñanzas y límites del kaizen
El kaizen se extendió más allá de la industria manufacturera y llegó a ámbitos como los hospitales, las oficinas y el desarrollo de software, aunque también hay algunos aspectos que conviene examinar.
(1) Mejorar es tarea de todos en el lugar de trabajo
El kaizen parte de la participación de todas las personas, desde la dirección hasta el personal de limpieza. Se basa en la convicción de que quien mejor conoce una tarea es quien la realiza.
(2) El ingenio va antes que el dinero
Se busca la solución aprovechando mejor al personal y las herramientas disponibles en vez de adquirir equipos nuevos. Por eso muchas mejoras son de bajo costo.
(3) Si se reduce a una formalidad, se convierte en una carga
Si el esfuerzo se centra únicamente en alcanzar una cuota de propuestas o el kaizen se limita a eventos que la dirección impone en plazos muy breves, puede acabar sobrecargando al personal.
(4) No sustituye a los grandes cambios
La suma de pequeñas mejoras es eficaz para perfeccionar la forma de trabajar actual, pero cuando cambian las condiciones de raíz, como ocurre con un avance tecnológico que revoluciona el mercado, también hace falta una innovación audaz.
El kaizen muestra que una organización puede mejorar de manera sostenida sin necesidad de un gran plan. Una pequeña mejora diaria puede parecer insignificante, pero si estas mejoras siguen acumulándose, marcan una diferencia que a otros les cuesta igualar.
Buscar una pequeña cosa que se pueda mejorar en el trabajo de hoy es el primer paso para gestionar y construir un mejor lugar de trabajo.
