कारखाने की कार्यमेज़ पर औज़ारों की जगह बदलकर उन्हें हाथ की आसान पहुँच में रख दिया जाए, तो हर बार कुछ सेकंड बच सकते हैं। इतने भर से शायद कुछ भी बदलता न लगे, लेकिन जहाँ एक ही क्रिया दिन में सैकड़ों बार दोहराई जाती हो, वहाँ बात बदल जाती है। जब अनगिनत लोगों के हाथों ऐसे छोटे सुधार रोज़ जुड़ते जाते हैं, तो पूरी कंपनी की गुणवत्ता और काम की गति में स्पष्ट बदलाव आता है। इसी सोच को प्रबंधन की एक पद्धति का रूप देने का नाम है ‘काइज़ेन (Kaizen)’।
सरल शब्दों में, काइज़ेन का अर्थ है ‘एक बार में कोई बहुत बड़ा बदलाव करने के बजाय, कार्यस्थल पर हर व्यक्ति के लगातार छोटे सुधार करते रहने से पूरे संगठन को बेहतर बनाने की प्रबंधन पद्धति’। यह जापानी शब्द ‘काइज़ेन’, जिसका अर्थ सुधार है, के उच्चारण से लिया गया नाम है और टोयोटा मोटर की उत्पादन पद्धति के साथ दुनिया भर में जाना गया।
इस सामग्री में हम क्रम से काइज़ेन शब्द के अर्थ और उसकी शुरुआत, कार्यस्थल पर दूर किए जाने वाले तीन प्रकार के अपव्यय, काइज़ेन को चलाने वाले प्रमुख साधनों, और इस पद्धति से मिली सीख तथा उसकी सीमाओं को समझेंगे।
छोटे सुधार मिलकर बड़ा अंतर पैदा करते हैं: काइज़ेन के सिद्धांत और उपयोग
काइज़ेन क्या है
जापानी में काइज़ेन एक साधारण शब्द है, जिसका अर्थ बस ‘सुधार करके बेहतर बनाना’ है।
(1) जापानी में यह एक साधारण शब्द है
जापान में काइज़ेन हर तरह के सुधार को कहते हैं, चाहे वह बड़ा हो या छोटा, एक बार किया जाए या कई बार। इस शब्द में अपने आप ‘लगातार’ का अर्थ या कोई विशेष दर्शन निहित नहीं है।
(2) जापान के बाहर यह प्रबंधन की अवधारणा बन गया
जापानी कंपनियों, विशेषकर टोयोटा, ने कार्यस्थल पर सुधार की गतिविधियों के लिए इस शब्द का इस्तेमाल किया, जिससे जापान के बाहर यह ‘निरंतर सुधार’ के अर्थ वाला प्रबंधन शब्द बन गया। प्रबंधन सलाहकार मासाआकि इमाई (Masaaki Imai) की 1986 में प्रकाशित पुस्तक ‘काइज़ेन (Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success)’ दुनिया भर में व्यापक रूप से पढ़ी गई और इस शब्द को प्रबंधन जगत की शब्दावली का हिस्सा बना दिया।
(3) इसकी शुरुआत अमेरिका में हुई थी
छोटे सुधारों को उसी दिन तुरंत लागू करने की यह पद्धति विश्व युद्ध क्रमांक 2 के दौरान अमेरिका के उद्योग के भीतर प्रशिक्षण (Training Within Industry) कार्यक्रम से निकली थी। युद्ध के समय बड़े बदलाव करने के लिए न समय था, न संसाधन। युद्ध समाप्त होने के बाद यह कार्यक्रम जापान में लाया गया और सांख्यिकीय गुणवत्ता नियंत्रण सिखाने वाले डब्ल्यू. एडवर्ड्स डेमिंग (W. Edwards Deming) का प्रभाव भी इसमें जुड़ा। 1951 में जापान में इस कार्यक्रम का परिचय देने वाली प्रशिक्षण फ़िल्म का शीर्षक ‘सुधार के चार चरण’ था, जो अच्छी तरह दिखाता है कि यह शब्द जापान के कार्यस्थलों तक किस रास्ते पहुँचा।
दूर करने योग्य तीन चीज़ें: मुदा, मुरा और मुरी
टोयोटा उत्पादन पद्धति में नुकसान की जड़ों को तीन प्रकारों में बाँटकर देखा जाता है।
- मुदा (Muda): ऐसा अपव्यय जो कोई मूल्य नहीं जोड़ता।
- मुरा (Mura): काम की मात्रा या प्रवाह में उतार-चढ़ाव से पैदा होने वाला असंतुलन।
- मुरी (Muri): लोगों या मशीनों पर अत्यधिक बोझ डालने वाला अतिभार।
इनमें मुदा को फिर सात प्रकारों में बाँटा जाता है। ये हैं आवश्यकता से अधिक बनाना यानी अतिउत्पादन, काम रुका रहने के कारण प्रतीक्षा, अनावश्यक ढुलाई, दोषपूर्ण उत्पादन, अत्यधिक भंडार, अनावश्यक शारीरिक गतिविधियाँ, और ऐसी सुविधाएँ जोड़ने वाला अतिप्रसंस्करण जिन्हें ग्राहक चाहता भी नहीं है। काइज़ेन की शुरुआत ऐसे अपव्यय को एक-एक करके खोजने और घटाने से होती है।
काइज़ेन को चलाने वाले साधन
काइज़ेन केवल सोच के सहारे नहीं चलता; यह कार्यस्थल पर बार-बार इस्तेमाल किए जाने वाले साधनों के साथ आगे बढ़ता है।
(1) PDCA
यह योजना बनाने (Plan), लागू करने (Do), जाँचने (Check) और कार्रवाई करने (Act) का चक्र है। पहले से कोई बड़ी योजना तय करने के बजाय, इसमें छोटा बदलाव करके परिणाम देखा जाता है और फिर सुधार किया जाता है। चक्र पूरा होने पर बेहतर हुई पद्धति को नया मानक बनाया जाता है और उसी मानक से अगला चक्र शुरू होता है।
(2) पाँच बार क्यों
कोई समस्या आने पर लगभग पाँच बार ‘क्यों?’ पूछकर ऊपर दिखाई देने वाले लक्षणों के बजाय मूल कारण खोजा जाता है।
(3) 5S
छँटाई (Seiri), सुव्यवस्था (Seiton), सफ़ाई (Seiso), स्वच्छता बनाए रखना (Seiketsu) और आदत बनाना (Shitsuke), इन पाँच तरीकों से कार्यस्थल को सँवारा जाता है। अनावश्यक चीज़ें हटाकर हर वस्तु की जगह तय कर दी जाए, तो अपव्यय और गलतियाँ आसानी से नज़र आने लगती हैं।
(4) तत्काल सुधार और केंद्रित सुधार
एक ओर ऐसे छोटे सुधार होते हैं जिनमें कार्यस्थल पर खराबी या गलती मिलते ही उसे वहीं ठीक कर दिया जाता है। दूसरी ओर ‘काइज़ेन इवेंट (Kaizen Event)’ भी होता है, जिसमें एक समस्या चुनकर कई लोग लगभग एक सप्ताह तक उसे सुधारने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। पहला रोज़ की आदत है, जबकि दूसरा कम समय में बड़ी अड़चनों को दूर करने का तरीका है।
(5) उत्पादन लाइन रोकने का अधिकार
टोयोटा में कोई असामान्य स्थिति दिखने पर कोई भी कर्मचारी चलती उत्पादन लाइन रोक सकता है और पर्यवेक्षक के साथ मिलकर उसके कारण को दूर कर सकता है। यह ऐसी व्यवस्था है जो समस्याओं को दबाकर आगे बढ़ने से रोकती है।
काइज़ेन से मिली सीख और उसकी सीमाएँ
काइज़ेन विनिर्माण से आगे बढ़कर अस्पतालों, कार्यालयों और सॉफ़्टवेयर विकास जैसे क्षेत्रों तक फैल चुका है, लेकिन इसके साथ कुछ बातों पर ध्यान देना भी ज़रूरी है।
(1) सुधार कार्यस्थल के हर व्यक्ति की ज़िम्मेदारी है
यह इस आधार पर चलता है कि प्रबंधक से लेकर सफ़ाई कर्मचारी तक हर व्यक्ति भाग लेगा। इसकी बुनियाद यह विश्वास है कि किसी काम को सबसे अच्छी तरह वही व्यक्ति जानता है जो उसे करता है।
(2) पैसे से पहले समझ का इस्तेमाल करें
नई मशीनें या उपकरण लाने के बजाय, समाधान मौजूदा लोगों और औज़ारों का बेहतर इस्तेमाल करने में खोजा जाता है। इसलिए कई सुधार कम लागत में हो जाते हैं।
(3) केवल औपचारिकता रह जाए तो यह बोझ बन जाता है
यदि ध्यान केवल सुझावों की निर्धारित संख्या पूरी करने पर अटक जाए, या इसे केवल ऐसे आयोजन के रूप में चलाया जाए जिसमें ऊपर से कम समय में काम पूरा करने का दबाव डाला जाता हो, तो उलटे कार्यस्थल पर बोझ बढ़ सकता है।
(4) यह बड़े बदलावों की जगह नहीं ले सकता
छोटे सुधारों का संचय मौजूदा पद्धति को बेहतर बनाने में प्रभावी होता है, लेकिन बाज़ार को उलट देने वाले तकनीकी बदलाव जैसी परिस्थितियों में, जहाँ पूरी व्यवस्था ही बदल जाती है, अलग से साहसिक नवाचार की आवश्यकता होती है।
काइज़ेन दिखाता है कि कोई बहुत बड़ी योजना बनाए बिना भी संगठन लगातार बेहतर हो सकता है। किसी एक दिन का छोटा सुधार मामूली लग सकता है, लेकिन जब ऐसे सुधार बिना रुके जुड़ते जाते हैं, तो वे ऐसा अंतर पैदा करते हैं जिसकी बराबरी दूसरे आसानी से नहीं कर पाते।
आज किए जा रहे काम में सुधार की कोई एक छोटी गुंजाइश खोजना ही बेहतर कार्यस्थल बनाने वाले प्रबंधन का पहला कदम है।
