看看街边便利店的饮料冰柜，就会发现即使店主没有另外下单，畅销饮料快要卖完时总会准时补满。大型超市的零食货架和工厂旁的零件仓库里也会发生类似的事情。在买货一方写订单之前，供货一方先查看库存，自行补货。在物流领域，这种把补货决定交给供应商的方式被称为“供应商管理库存（Vendor-Managed Inventory）”，简称VMI。
简单来说，供应商管理库存是指“供应商与买方共同查看买方的销售量和库存信息，由供应商判断并负责何时补货、补多少的库存运营方式”。其核心在于不是等订单再行动，而是看数据先行动。
本文将依次介绍供应商管理库存产生的背景、实际运作方式、买方与供应商获得的好处，以及导入时需要注意的地方。
用数据代替订单来补充库存
供应商管理库存是如何开始的？
供应商管理库存广为人知，起因是20世纪80年代美国日用品公司宝洁（Procter & Gamble）与零售公司沃尔玛（Walmart）的合作。
（1）不等订单就送纸尿裤
1980年前后，宝洁与美国圣路易斯的一家食品杂货连锁店合作，试行了连续补货（Continuous Replenishment）：即使门店一方没有下单，也会自行把纸尿裤送到仓库。这种方式在1988年也应用到了沃尔玛。
（2）从竞争者变为合作者
大约从1985年起，两家公司放下了互相压价、彼此僵持的关系，开始通过电子数据交换（Electronic Data Interchange）共享销售和库存信息。据说其结果是准时到货的交付大幅增加，库存周转速度也加快了。此后，许多食品和日用品公司以及欧洲的制造企业也纷纷效仿这种方式。
供应商管理库存是如何运作的？
供应商管理库存从共享信息开始，进而形成由供应商决定补货的流程。
- 信息共享（Information Sharing）：买方持续向供应商发送门店或仓库的库存水平和销售时点信息（Point of Sale）。
- 补货判断（Replenishment Decision）：供应商根据这些信息决定何时、送多少、如何发货。
- 预先发货通知（Advance Shipping Notice）：供应商在发货时预先告知买方正在运来的是什么货物。
- 目标管理（Service Level Target）：两家公司事先约定库存至少保持多少、缺货最多降到多少等目标，由供应商遵守这些标准。
在实际现场，常见的做法是为每个品项设定最低库存和最高库存，当库存降到接近最低线时，由供应商再补到最高线。对于工厂里螺丝、螺栓之类的消耗性零件仓库或医院的医疗耗材货架这类经常使用、但逐一订购又很麻烦的物品，效果尤其显著。
看起来相似的寄售库存（Consignment Inventory）是指在货物售出之前由供应商持有所有权的方式。供应商管理库存转交的是补货的决定权，并不一定连所有权也一起转交，这一点与之不同。
买方与供应商获得的好处
供应商管理库存的意义不在于只有一方获益，而在于同时减少双方的工作量。
［好处1］买方减少缺货和人手
买方可以摆脱填写和核对订单的工作，也能减少畅销商品断货的情况。由于供应商更了解商品，库存堆积超出需要的情况也会减少。
［好处2］供应商率先看到需求
供应商不必等待大订单突然涌来，而是可以根据实际的销售走势来规划生产和配送。因此，能够缓解越往供应链上游订单波动越被放大的牛鞭效应（Bullwhip Effect），并通过装满卡车再发货等方式节省运费。
导入时需要注意的地方
供应商管理库存虽然方便，但如果信任和约定发生动摇，反而可能成为冲突的种子。
（1）信任与信息质量
如果买方发送的销售和库存信息延迟或出错，供应商的判断也会随之出错。此外，供应商可能想多塞进自家的货物，因此在合同中明确规定目标和责任非常重要。在买方这边，交出库存决定权后可能会过度依赖供应商，所以需要定期一起检查成效。
（2）迈向共同规划的阶段
为了弥补这些局限，20世纪90年代中期出现了协同规划、预测与补货（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment），由供应商和买方共同制定销售计划乃至需求预测。它始于1995年以沃尔玛为中心的尝试，并于1998年整理为行业指南。
供应商管理库存与其说是在问谁持有库存，不如说是在问谁最能判断库存。当数据与信任取代了订单往来的位置，货架就能以更少的工夫更稳定地补满。
把自家仓库的数字坦诚地与合作伙伴分享，这就是共同减少缺货的供应链的第一步。
