一家社区里很受欢迎的面包店老板陷入了苦恼。她想进一步提高销售额，却很难决定是该向老顾客多卖些面包，还是在隔壁街区再开一家店，又或者干脆推出新菜单、开展新业务。在这种令人茫然的成长岔路口，把选项整齐地归纳成四个格子的工具，就是“安索夫矩阵（Ansoff Matrix）”。
简单来说，安索夫矩阵是“把‘卖什么（产品）’和‘卖给谁（市场）’分别分为现有与新的，展示企业可以选择的四种成长战略的表格”。它也被称为产品—市场增长矩阵（Product-Market Growth Matrix），同时还告诉我们，每个格子需要承担的风险大小各不相同。
本文将依次介绍安索夫矩阵诞生的背景、四种成长战略的内容，以及实际案例与局限。
用产品和市场画出的四向成长地图
安索夫矩阵是如何诞生的？
创造安索夫矩阵的人是俄罗斯出生的美国管理学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）。他1918年出生于符拉迪沃斯托克，20世纪30年代中期移居美国，于1948年在布朗大学（Brown University）获得了应用数学博士学位，并在兰德公司从事分析美国空军武器采购问题的工作。1957年，他转到飞机公司洛克希德（Lockheed），负责寻找公司向新业务拓展方法的多元化工作。同一年，他在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略（Strategies for Diversification）》，首次介绍了这一框架。
当时许多企业只一心想着提高销售额，却没有系统地思考该朝哪个方向成长。安索夫主张，只要把成长分为产品和市场两条轴来看，选项就会变得清晰。1965年，他出版了《公司战略（Corporate Strategy）》一书，为开创战略管理这一领域作出了巨大贡献，如今也被称为“战略管理之父”。
四个格子里的4种成长战略
矩阵的横轴是产品，纵轴是市场，各自分为现有与新的，从而构成四个格子。
（1）市场渗透（Market Penetration）
把现有产品在现有市场卖得更多的战略。通过增加折扣活动、积分优惠券和广告，让老顾客更频繁地购买，或把竞争对手的顾客吸引过来。因为面对的是已经很熟悉的产品和顾客，所以在四种战略中风险最低。
（2）市场开发（Market Development）
把现有产品卖到新市场的战略。到其他地区开设分店、出口海外，以及把原本面向家庭销售的产品供应给公司或学校，也都属于这一类。
（3）产品开发（Product Development）
向现有顾客推出新产品的战略。借助顾客已经信赖的品牌力量推出新菜单或新功能，因此对研发的投入非常重要。
（4）多元化（Diversification）
用新产品进入新市场的战略。由于产品和顾客都很陌生，在四种战略中风险最大。一般认为，从市场渗透出发，越是往市场开发或产品开发、再到多元化的方向走，需要新学的东西就越多，失败的风险也越大。
通过面包店和企业案例理解四种选择
把前面面包店老板的苦恼放进四个格子里，选项便一目了然。
- 市场渗透（Market Penetration）：给老顾客发集章卡，推出早餐套餐折扣，让他们更常购买同样的面包。
- 市场开发（Market Development）：通过隔壁街区的二号店和网上快递销售同样的面包，接触新顾客。
- 产品开发（Product Development）：为现有顾客新推出三明治和咖啡菜单。
- 多元化（Diversification）：像开花店或投身咖啡馆室内装修业务那样，挑战完全陌生的领域。
发挥既有实力的多元化：富士胶片
多元化并不都是鲁莽的冒险。当照相胶片市场被数码相机挤压而大幅萎缩时，日本的富士胶片利用在制造胶片过程中积累的胶原蛋白研究，以及防止照片褪色的抗氧化技术，于2006年进军化妆品领域，第二年推出了抗衰老护肤产品。它注意到，胶片的主要成分胶原蛋白同样也是人体皮肤的主要成分。像这样与已有技术或能力相关联的多元化称为“相关多元化”，比起进入毫不相干领域的非相关多元化，更能降低风险。
使用安索夫矩阵时要记住的局限
安索夫矩阵很简单，谁都能轻松使用，但也正因如此会遗漏一些方面。
（1）无法反映竞争对手的反应
表格只显示本公司的选项，竞争对手降价或进入同一市场等情况需要另外考虑。
（2）“新”的标准模糊
真正做出新产品时，往往自然会遇到陌生的顾客。因此有人批评说，产品开发与多元化之间的界限会变得模糊。
（3）执行能力需要另外检查
无论选择哪个格子，仅凭表格都无法知道是否具备完成这件事的人力、资金和组织的灵活性。因此最好与SWOT分析、产业结构分析等其他工具一起使用。
安索夫矩阵在经营现场已被使用了半个多世纪，把“成长”这个模糊的目标变成了四条具体的道路。是从熟悉的地方一步步向外扩展，还是大步跳入陌生的领域，最终取决于我们能够承受的风险大小。
冷静审视现在拥有的产品和顾客，再连同风险一起权衡该向哪个格子前进，这就是稳健成长战略的第一步。
