拔河比赛中，一个人独自拉绳和八个人一起拉绳时，每个人出的力是一样的吗？大多数人认为，大家一起拉会更有劲。但实际测量力量就会发现，人越多，每个人出的力反而越少。这一现象就是“林格尔曼效应”（Ringelmann Effect）。
简单来说，林格尔曼效应是指“参与集体的人越多，每个成员的贡献就越来越少的现象”。召集更多的人，总体力量也许会增大，但不会随人数成比例增长。会议、小组作业、大型项目等，只要是多人共事的地方，都可能出现这种现象。
本文将依次探讨最早发现林格尔曼效应的实验、导致成绩下降的两大原因、在职场和日常生活中的例子，以及减少这一效应的组织管理方法。
林格尔曼效应的原理与克服策略
什么是林格尔曼效应？
这一现象得名于法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼（Maximilien Ringelmann）。林格尔曼研究人、牲畜和机器在农活中用力的效率。19世纪80年代，他让人们用绳子拖拉重物并测量力量，并于1913年以论文形式发表了这一结果。
结果出乎意料。一个人单独拉时平均能产生约85千克的力，七个人一起拉时，每人的力降到约65千克，十四个人时更降至约61千克。人数增加时，总力量虽然变大，却没有按人头同比增长。像这样，群体规模与每个成员的贡献度朝相反方向变化，正是林格尔曼效应的核心。
削减成绩的两大原因
群体成绩下降的原因大致可以从两方面来解释。林格尔曼本人主要关注第一个原因，但他也意识到了第二个原因。
（1）协调损失
多人合力时，节奏和方向必须一致。如果拉绳的时机稍有错开，或者用力方向各不相同，即使每个人都竭尽全力，力量也无法完全叠加。只由明星球员组成的球队因配合不默契而输掉比赛，也是同样的道理。
（2）动机损失
更大的原因在于心理。人们在与他人共事时会想“我少出点力，别人也会补上”，于是不知不觉中就少用了力。1974年，艾伦·英厄姆（Alan Ingham）的研究团队用“假群体”重做了这一实验：只有一名真正的参与者拉绳，其余的人只是假装在拉。尽管无需彼此配合节奏，但以为在和别人一起拉的参与者仍然用力较少。这表明即使不存在协调问题，成绩也会下降。
1979年，比布·拉塔内（Bibb Latané）的研究团队把这种个人在群体中减少努力的现象命名为“社会懈怠”（Social Loafing）。他们让蒙着眼、戴着耳机的大学生大声喊叫，结果当学生以为自己和另一个人一起喊时，只发挥出独自喊时82%左右的力气，以为和另外五个人一起喊时，则只有74%左右。
日常与职场中的林格尔曼效应
林格尔曼效应早已走出拉绳实验室，在我们身边随处可见。
- 小组作业（Group Project）：在四五个人合作的作业中，常常只有几个人在干活，其余的人只是挂个名字。
- 大型会议（Large Meeting）：参会者越多，抱着“总会有人发言”的想法而保持沉默的人就越多，会议拖得越久，结论也越模糊。
- 共同负责的工作（Shared Responsibility）：指定多人负责的工作，一旦成了大家的事，就成了谁也不管的事，处理起来很容易拖延。
- 网络社区（Online Community）：许多会员只看帖不发帖，大部分内容由少数活跃会员撑起。
再加上“别人好像在偷懒，我可不想一个人吃亏”的心理，自己也跟着松劲，整个群体的努力就会进一步减少。
减少林格尔曼效应的组织管理方法
林格尔曼效应与其说源于人的懒惰，不如说源于工作的结构。因此，改变结构就能减少这一效应。
（1）让个人贡献清晰可见
当每个人负责的部分和成果都能被看到时，人们会更加努力。不要只看团队的整体成绩，同时关注每位成员的贡献，并辅以同事互评，可以“藏身”的地方就会减少。
（2）把团队拆小
成员越少，每个人承担的份额越大，空缺也越容易暴露。亚马逊（Amazon）的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）提出团队规模应小到两个披萨就能吃饱的“两个披萨原则”（Two-Pizza Rule），也是出于同样的考虑。
（3）明确角色与目标
“这一部分由谁在什么时候之前负责”远比“大家一起好好干”有力量。明确而具挑战性的目标能让成员更深入地投入工作。
（4）分享工作的意义
觉得自己的角色对团队不可或缺且有价值的人，即使身处群体之中也不会吝惜力气。也有研究发现，成员彼此熟悉、相互关心的团队，社会懈怠现象较少。
林格尔曼效应告诉我们，人多并不意味着力量会同比增大。好的团队不是人多的团队，而是每个人的份额都很明确、每个人的努力都能被真正看到的团队。
在增加人手之前，先看看每个人的角色是否明确——这正是让组织通过合作发挥更大力量的第一步。
