有时新推出的产品大受欢迎，公司的总销售额却没有像预期那样增长。如果事后发现，购买新产品的顾客中有相当一部分原本就在使用这家公司的其他产品，那么公司并没有抢到别人的市场，只不过是把自己的市场挪了个地方。
像这样，企业推出的新产品或新服务蚕食同一企业现有产品销量的现象，被称为“自我蚕食（Cannibalization）”，韩语中也称为“自我市场侵蚀”。
本文将依次介绍什么是自我蚕食、它为什么会发生、实际企业如何经历并利用这一现象，以及应对时需要考虑哪些方面。
理解自我蚕食
自己吃掉自己的市场
“Cannibalization”一词来自意为“同类相食”的英语单词。它指的是自家公司的产品而不是竞争对手的产品相互争夺同一批顾客，结果一方的销量使另一方的销量减少的情况。
例如，假设一家饮料公司在原有可乐旁边推出了零卡路里可乐。即使新产品卖得很好，如果其中相当一部分来自原本喝普通可乐的顾客的转移，那么总销量几乎不会增加，只是销售额换了个位置而已。
因此，企业不只看新产品的销量，还会同时考察这些销量是来自新顾客，还是从现有产品转移过来的。转移过来的比例越高，就认为自我蚕食越严重。
这种现象并不只存在于制造业。银行大力发展手机应用后，到网点柜台办事的顾客就会减少；出版社推出电子书后，纸质书的销量会有所下降，这些也是同样的道理。凡是在同一家公司内部，顾客从一个渠道转移到另一个渠道的情况，都可以用这个概念来分析。
为什么会蚕食自己的市场
自我蚕食通常发生在产品之间重叠部分较多的时候。代表性的原因如下。
（1）相似的顾客群
如果新产品和现有产品瞄准的是同一群人，顾客就只会在二者中选择其一。
（2）相似的用途
如果产品满足的是同一种需求，买了一个，买另一个的理由就会减少。
（3）相近的价格和销售渠道
如果价位相近，又在同一家商店或同一个应用里并排销售，顾客就很容易转而购买另一种。
扩张门店时也会出现同样的情况。如果一个品牌在现有门店的近旁开设新店，新店的顾客中可能有相当一部分原本是去老店的。
入门级产品也会带来类似的结果。推出便宜的入门款后，连原本打算买昂贵高端款的顾客也会转向入门款，结果销售台数虽然增加，利润反而可能减少。
企业经历的自我蚕食
苹果常被作为甘愿承受自我蚕食的例子。在iPod大获成功的时期，苹果推出了具备音乐播放功能的iPhone，此后iPod的销量下降。但从整个公司来看，它赢得了大得多的市场。
相反，柯达在1975年就由公司研究人员制作出了数码相机原型机，却在担心损害胶卷业务的顾虑中，被普遍认为数字化转型起步太晚。最终，其他公司占领了数码相机市场，柯达于2012年申请了破产保护。
两家公司的差别在于，是试图回避蚕食，还是接受蚕食并抢先一步。这说明，即使面对同样的风险，企业的命运也会因做出的选择不同而大相径庭。
奈飞也是在DVD邮寄租赁业务红火的时候，大力发展流媒体服务。这是一个主动缩减自身现有业务的选择，但正因为它率先顺应了市场变化的潮流，才有了今天的面貌。
应对自我蚕食时需要了解的要点
自我蚕食并不一定是坏事。因为如果自己不蚕食自己的市场，竞争对手就可能来蚕食。在市场变化的时期，一心守住现有销售额，反而可能错失更大的机会。
因此，企业在推出新产品之前，会预先确定其顾客群、价格和销售渠道与现有产品要有多大差别。还会同时考察新进顾客的比例以及总销售额和利润的变化，判断蚕食是否处于可以承受的水平。
让各产品之间有明显的区别也是一个好方法。按尺寸、功能和价格区间加以划分，让顾客选择适合自己的产品，各产品就会各守其位，而不是相互争夺。汽车公司从小型车到大型车分级推出车型，也是这个原因。
重要的不是单个产品的成绩，而是整个公司的成长。如果把现有产品和新产品设计成承担不同的角色，就能在减少蚕食的同时扩大整体市场。
归根结底，自我蚕食与其说是应当避免的失误，不如说更接近于需要预先计算和管理的成本。在权衡过会失去多少、得到多少之后，主动蚕食自己的市场也完全可以成为明智的战略。
自我蚕食是新的成功蚕食既有成功的企业两难困境。了解了这个概念，在看到新产品上市或门店扩张的消息时，就能读懂销量背后隐藏的顾客流动。
在守护与变革之间找到平衡，这正是在变化的市场中长久生存的经营第一步。
