新製品が大きな人気を集めたのに、会社全体の売上は思ったほど伸びないことがあります。実は新製品を買った顧客の多くが、もともとその会社の別の製品を使っていた人たちだったとすれば、会社は他社の市場を奪ったのではなく、自社の市場を移し替えたことになります。
このように、ある企業が発売した新製品やサービスが、同じ企業の既存製品の売上を食ってしまう現象を「カニバリゼーション（Cannibalization）」と呼び、日本語では「自社市場の侵食」ともいいます。
本資料では、カニバリゼーションとは何か、なぜ起こるのか、実際の企業はこの現象をどのように経験し、活用してきたのか、そして対処する際には何に目を向けるべきかを、順に見ていきます。
カニバリゼーションを理解する
自分が自分を食う市場
カニバリゼーションは、「同族を食べる」という意味の英単語に由来する言葉です。競合他社ではなく、自社の製品同士が同じ顧客を奪い合い、一方の売上が他方の売上を減らす状況を指します。
例えば、ある飲料会社が従来のコーラに加えて、ゼロカロリーのコーラを発売したとしましょう。新製品がたくさん売れても、その多くが、もともと普通のコーラを飲んでいた顧客の乗り換えによるものなら、全体の販売量はほとんど増えず、売上の行き先が変わるだけです。
そのため企業は、新製品の販売量だけでなく、その売上が新規顧客によるものなのか、既存製品から移ってきたものなのかも併せて検討します。移ってきた割合が高いほど、カニバリゼーションが大きいと考えます。
この現象は製造業だけで起こるものではありません。銀行がモバイルアプリを充実させると支店の窓口を訪れる顧客が減り、出版社が電子書籍を出すと紙の本の売上が一部減るのも、同じ原理です。同じ会社の中で顧客がある経路から別の経路へ移るあらゆる場合に、この概念を当てはめて考えることができます。
なぜ自社の市場を侵食してしまうのか
カニバリゼーションは、たいてい製品同士に重なる部分が多いときに起こります。代表的な原因は次のとおりです。
（1）似た顧客層
新製品と既存製品が同じ人を対象にすると、顧客はどちらかだけを選ぶことになります。
（2）似た用途
同じニーズを満たす製品であれば、片方を買うと、もう片方を買う理由が少なくなります。
（3）近い価格と販売経路
価格帯が似ていて、同じ店舗や同じアプリで並べて販売されていれば、顧客は簡単に乗り換えます。
店舗を増やすときにも同じことが起こります。あるブランドが既存店のすぐ近くに新店舗を開くと、新店舗の顧客の多くが、もともと既存店に来ていた顧客である可能性があります。
普及モデルも似た結果をもたらします。安価な普及モデルを発売すると、もともと高価な上位モデルを買うつもりだった顧客まで普及モデルに流れ、販売台数は増えても利益はかえって減ることがあります。
企業が経験したカニバリゼーション
アップルは、カニバリゼーションを受け入れた事例としてよく挙げられます。iPodが大きな成功を収めていた時期に、音楽再生機能を備えたiPhoneを発売し、その後、iPodの売上は減少しました。しかし、会社全体で見ると、はるかに大きな市場を獲得しました。
一方、コダックでは1975年に同社の研究員がデジタルカメラの試作品を作りましたが、フィルム事業に悪影響を及ぼすことへの懸念から、デジタル化への移行が遅れたと評価されています。結局、ほかの企業がデジタルカメラ市場を獲得し、コダックは2012年に破産保護を申請しました。
両社の違いは、侵食を避けようとしたか、それを受け入れて先に進んだかにありました。同じリスクを前にしても、どのような選択をするかによって企業の運命が大きく変わり得ることを示しています。
ネットフリックスも、DVDの郵送レンタル事業が好調だった時期に、ストリーミングサービスに力を入れました。既存事業を自ら縮小する選択でしたが、市場が変化する流れにいち早く乗ったおかげで、現在の姿になることができました。
カニバリゼーションに対処する際に知っておきたいこと
カニバリゼーションは、必ずしも悪いものではありません。自分で自社の市場を侵食しなければ、競合他社が代わりに侵食する可能性があるからです。市場が変わる時期には、既存の売上を守ろうとして、より大きな機会を逃すこともあります。
そのため企業は、新製品を発売する前に、顧客層、価格、販売経路を既存製品とどの程度変えるかをあらかじめ決めます。また、新たに獲得した顧客の割合や、全体の売上と利益の変化を併せて確認し、侵食が許容できる水準かどうかを判断します。
製品ごとに明確な違いを設けるのもよい方法です。大きさ、機能、価格帯を分け、顧客が自分に合った製品を選べるようにすれば、互いに奪い合うよりも、それぞれの役割を果たすようになります。自動車会社が小型車から大型車までクラスを分けて発売するのも、このためです。
重要なのは、個々の製品の成績ではなく、会社全体の成長です。既存製品と新製品がそれぞれ異なる役割を担うように設計すれば、侵食を減らし、全体の市場を広げることができます。
結局、カニバリゼーションは避けるべき失敗というよりも、あらかじめ計算して管理すべき費用に近いものです。どれだけ失い、どれだけ得るかを検討したうえであれば、自ら市場を侵食することも十分に賢明な戦略になり得ます。
カニバリゼーションは、新たな成功が既存の成功を食ってしまうという、企業のジレンマです。この概念を知っていれば、新製品の発売や店舗拡大のニュースを見るときに、販売量の背後に隠れた顧客の移動まで読み取ることができます。
守ることと変えることの間でバランスを見いだすこと。それが、変化する市場で長く生き残るための経営の第一歩です。
