La escena se repite a menudo. Una gran empresa que fabrica productos caros de alta gama pierde un día a sus clientes ante el producto barato de una pequeña compañía que parecía rudimentario. Al principio se lo tomaba a risa y decía «Nuestros clientes no van a usar algo así», pero unos años después todo el mercado se ha desplazado. En administración de empresas, este vuelco se conoce como «innovación disruptiva (Disruptive Innovation)».
En términos sencillos, la innovación disruptiva es aquella que «al principio parece ofrecer un rendimiento inferior, pero que, tras captar a un nuevo grupo de clientes con una alternativa más barata y sencilla, va ganando terreno hasta penetrar en el mercado principal». Clayton Christensen formuló el concepto en la década de 1990, y este se convirtió en un marco de referencia para explicar casos en los que «los fuertes pierden frente a los débiles», como los de las minicomputadoras, las unidades de disco, las cámaras digitales y el streaming.
Este material explica de forma accesible qué es la innovación disruptiva y en qué se diferencia de la innovación de sostenimiento, cómo funciona, qué ejemplos sencillos la ilustran y en qué trampas suelen caer las empresas establecidas.
Estructura de la innovación disruptiva y desplazamiento del mercado
¿Qué es la innovación disruptiva?
La innovación disruptiva se centra en qué problema resuelve para qué clientes de forma más barata y sencilla, por encima de lo llamativa que pueda resultar la tecnología. Christensen distingue dos grandes tipos de innovación.
- Innovación de sostenimiento (Sustaining Innovation). Consiste en mejorar el rendimiento en los aspectos que buscan los clientes actuales. Un procesador más rápido o una pantalla más nítida permiten sumar puntos «en el mismo juego».
- Innovación disruptiva (Disruptive Innovation). Al principio, su rendimiento parece insuficiente según los criterios vigentes, pero ofrece ventajas de precio, sencillez y accesibilidad, y crea nuevos contextos de uso.
La «disrupción» consiste en dejar sin efecto la fórmula de éxito de las empresas establecidas, basada en márgenes elevados, alto rendimiento y clientes clave. El término no implica violencia. Surge así una paradoja: cuanto más racionalmente actúan las grandes empresas, más tardan en adoptar la alternativa disruptiva.
Las tres etapas de la innovación disruptiva
(1) El punto de partida está en el segmento de bajo precio o en un mercado nuevo
Los productos disruptivos suelen captar primero a los clientes del segmento de bajo precio (low-end), cuyas necesidades ya están más que cubiertas, o a personas que hasta entonces no consumían el producto (new-market). Quienes piensan «por ahora, con esto me basta» sirven de punto de apoyo.
(2) El rendimiento mejora hasta alcanzar las exigencias del mercado principal
A medida que se acumulan avances tecnológicos y experiencia, el rendimiento de la alternativa disruptiva mejora rápidamente. Las exigencias de los clientes del mercado principal aumentan a un ritmo relativamente moderado. En algún momento, el producto disruptivo alcanza un nivel «lo bastante bueno».
(3) El mercado principal se desplaza
Cuando el precio, la facilidad de uso y el ecosistema resultan atractivos, los clientes actuales también se pasan a la alternativa. En ese momento, las empresas establecidas suelen aferrarse a sus productos de alto margen y acabar perdiendo todo el mercado. El fracaso suele deberse más a «decisiones racionales atadas a los indicadores de éxito del pasado» que a la «incompetencia».
Estas tres etapas no siguen una trayectoria lineal. La regulación, la marca, la distribución y los bienes complementarios pueden ralentizar o acelerar el proceso. Acostumbrarse a preguntar «¿Dónde empezó y a qué criterios de rendimiento se va acercando, y de quién son esos criterios?» ayuda mucho a tomar decisiones estratégicas.
La innovación disruptiva en ejemplos sencillos
Un caso clásico es el de la computadora personal. Para los fabricantes de minicomputadoras y mainframes, al principio la PC era poco más que un «juguete». Su rendimiento era inferior, pero permitió a particulares y pequeñas oficinas usar una computadora por primera vez. A medida que mejoró su rendimiento, fue ganando terreno hasta penetrar en el mercado empresarial.
Algo parecido ocurrió con las cámaras digitales. Al principio, la calidad de imagen era inferior a la de la película fotográfica, pero la posibilidad de revisar las fotos al instante, tomarlas a bajo costo y compartirlas sin imprimirlas dio lugar a nuevos hábitos de uso. Mientras las empresas de película fotográfica seguían centradas en un indicador propio de la innovación de sostenimiento, la «calidad de imagen», el propio mercado se desplazó hacia lo digital.
El streaming también sigue un patrón disruptivo. Al principio, la calidad de imagen y la cantidad de títulos parecían pobres en comparación con la televisión por cable y el alquiler de DVD. Sin embargo, la posibilidad de «sentarse en casa y ver algo a la hora que uno quiera» abrió primero un mercado entre quienes antes no consumían esos servicios y quienes buscaban una opción de bajo costo. Cuando el rendimiento y la oferta de contenidos se pusieron a la altura, cambiaron los hábitos de consumo audiovisual del público mayoritario.
[Aspectos destacados de los casos]
- La «insuficiencia» inicial puede ser una condición para entrar en el mercado, en vez de un fracaso.
- Fíjate primero en quiénes reciben con entusiasmo la alternativa (quienes antes no consumían el producto o los clientes del segmento de bajo precio).
- Comprueba si los KPI de las empresas establecidas ocultan las señales de disrupción.
Cuatro trampas frecuentes al analizar la innovación disruptiva
(1) Evita llamar disruptiva a toda tecnología nueva
Una tecnología que simplemente es nueva o superior puede ser una innovación de sostenimiento. Para determinar si es disruptiva, hay que examinar quiénes son sus primeros clientes, cómo evoluciona su rendimiento y de qué manera entra en conflicto con el modelo de ingresos existente.
(2) El «bajo precio» por sí solo no define la disrupción
El precio importa, pero debe ir acompañado de sencillez, accesibilidad y un nuevo contexto de uso. Una imitación barata y una alternativa disruptiva son cosas distintas.
(3) Hay más razones que la pereza para que las empresas establecidas «ignoren» estas alternativas
Los clientes clave, la distribución y la estructura de márgenes llevan a las empresas establecidas a descartar racionalmente las inversiones disruptivas. Por eso se suele plantear la posibilidad de experimentar en una unidad independiente con su propia cuenta de resultados.
(4) Evita limitarte a señalar a los ganadores a posteriori
Muchos experimentos fracasan. El concepto ofrece una forma de explicar «por qué perdieron los fuertes en el pasado», pero no permite predecir con certeza quién ganará en el futuro. Hace falta formular hipótesis y ponerlas a prueba en mercados pequeños.
Entender la innovación disruptiva permite ampliar la mirada más allá de la idea de competir solo para «hacerlo mejor» y preguntarse «¿Quién puede ahora resolver qué problema con mayor facilidad?». El valor práctico del concepto está en detectar el momento en que los indicadores de los fuertes ocultan las oportunidades de los débiles.
Escuchar primero qué dificultades tienen los clientes del segmento más bajo del mercado y atreverse a experimentar con formas de resolverlas a un costo lo bastante bajo es el primer paso para incorporar el pensamiento disruptivo a la gestión empresarial.
