有人说，工资涨了，办公室舒适了，公司规定也变得合理了，却还是提不起干劲。也有人工资不变，却因为手上的工作有趣而浑然忘了时间。如果满意的反面是不满，那么只要消除不满就应该产生干劲，可现实中往往并不是这样运作的。
用一个理论解释这种错位的人，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg），他的理论就是双因素理论（Herzberg's Two-Factor Theory）。其核心在于认为产生工作满意的因素与产生不满的因素是彼此独立的两组，并以激励因素和保健因素这两个名称广为人知。
本文将依次介绍赫茨伯格是如何得出这一理论的，保健因素与激励因素各是什么，以及在职场运用这一理论时需要注意什么。
把满意与不满分开来看
始于访谈的理论
赫茨伯格的研究方法，是直接询问人们在工作中何时感到非常满意、何时感到非常不满。研究对象是美国匹兹堡地区的203名工程师和会计师，据说选择他们是因为当时这些职业在企业界的比重正在上升。受访者把心情明显发生变化的事件，讲成有开头有结尾的故事，研究者再把这些故事归类，分析哪些因素反复出现。
研究结果整理成1959年出版的《The Motivation to Work》一书，1968年又通过发表在《哈佛商业评论》上的文章广为流传。这种让人逐件回想事件再加以分析的方法，称为关键事件法（Critical Incident Technique）。令人满意的故事里常出现成就和认可，令人不满的故事里常出现公司政策和监督之类的内容，这一点成了后来理论的骨架。
保健因素：没有就不满，有了也不等于满意
赫茨伯格把产生不满的那一类因素称为保健因素（Hygiene Factors）。意思是，卫生能预防疾病，却不能让人变得更健康。它们主要处于工作本身之外，也就是围绕工作的环境。
- 公司政策与管理（Company Policy）：规定不合理或流程繁琐，不满就会累积。
- 监督（Supervision）：上司下达指示的方式和管理方式属于这一类。
- 薪酬（Salary）：不足时会成为不满，但稍微涨一点并不会让满意持续很久。
- 工作环境与人际关系（Working Conditions and Relationships）：安全舒适的职场、与同事的关系属于这一类。
这些因素齐备时，不满只是减少，也就是进入没有不满的状态。没有不满并不等于满意。因此赫茨伯格认为，无论怎样改善保健因素，人们也不会因此更投入工作。
激励因素：来自工作本身的满意
产生满意的那一类因素称为激励因素（Motivators）。它们来自工作本身以及完成工作的体验，当人在工作中感到有意义、感到自己在成长时就会出现。
（1）成就
完成所负责的工作或解决难题的体验。
（2）认可
自己做的事被别人知道并得到重视的体验。
（3）工作本身与责任
觉得工作有趣、有挑战，并且自己有一定的决定空间。
（4）晋升与成长
觉得有机会承担更大的工作或积累新的能力。
赫茨伯格解释说，这些因素存在时会产生满意和动机，缺少时也不会直接变成不满。因此，两类因素的组合会让职场呈现四种不同的样子。保健和激励都高时是理想状态；只有保健高时没有不满，却只是为了薪水而工作。只有激励高时工作令人兴奋，但抱怨很多；两者都低时则是最糟的状态。了解这种差别，管理者就能决定先从哪里着手。
在职场运用时需要知道的事
赫茨伯格提出，增加激励因素的方法是工作丰富化（Job Enrichment）。这并不是把工作拆得更碎或变得更简单，而是让负责的人更多地参与计划、执行和评价的过程。可以把工作作为一个完整的单元交给他，让他直接听到自己工作的成果，并交给他新的、有难度的任务。
不过，这一理论至今仍有批评，了解阅读时该注意哪些地方会更好。
（1）研究方法的局限
有人指出，满意与不满各自独立变化的结果，可能是由让人回想事件的访谈方式造成的。因为其中可能混入了把好事归功于自己、把坏事归咎于外部的倾向。如今，满意与不满往往不再被视为完全独立的两个量表。
（2）因人而异
这一理论以普通的上班族为假设，所以不太能处理个体差异。同样的薪酬，对有的人来说是认可的标志，从而成为动机。此外，后来的一些研究也得出了与上司的关系和高满意度相关的结果。
（3）满意不等于绩效
认为满意的员工产出更多的假设并不总是成立。满意的人不一定在工作中取得更大的成绩。
尽管如此，这一理论能流传这么久，是因为它清楚地表明，照顾好薪酬和福利并不是终点。消除不满的原因与增加干劲的原因是两件不同的事，两者都做到，职场才会变好。不止步于减少不满，而是同时回头审视工作本身的意义，这就是双因素理论的第一步。
