即使是一家小便利店也陈列着数千种商品，工厂的零件仓库里更是堆放着数万种品目。要对所有这些物品同样细致地清点、订购和管理，需要无穷无尽的人力和时间。但仔细一看就会发现，占用大量资金的品目其实并没有想象中那么多。
把这一事实运用到库存管理中的方法，正是“ABC分析法（ABC Analysis）”。ABC分析法是指以各品目的年使用金额为标准，把库存分为A、B、C三个等级，并按等级采用不同管理强度的库存分类方法。
本文将依次介绍ABC分析法诞生的背景、划分等级的基本原理、实际分析的步骤，以及各等级的管理方法和弥补其局限的多种分析。
把力量集中于重要少数的库存管理
ABC分析法的诞生
ABC分析法的根源，是“少数要素占据整体结果很大一部分”这一由来已久的观察。这一观察与工厂仓库里的数字相结合，便确立为一种管理方法。
（1）帕累托与朱兰的观察
意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）注意到，在财富分配中少数人占据了很大份额。质量管理专家约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran）用“关键的少数与次要的多数”这句话加以概括，并将其应用到经营管理问题的各个方面。
（2）通用电气的库存分类
1951年，美国通用电气（General Electric）的福特·迪基（H. Ford Dickie）发表了一篇文章，意思是“ABC库存分析瞄准的是大钱，而不是小钱”。他介绍了按金额占比把库存分为三组、并对各组采用不同精细程度管理的方法，这被视为今天ABC分析法的起点。
（3）成为库存管理的基本工具
此后，ABC分析法成为采购与库存管理教材中必不可少的基本工具。不仅是库存，按照对销售额的贡献程度划分客户、供应商和销售商品时，也广泛使用同样的原理。
A、B、C三个等级的原理
ABC分析法的出发点是“并非所有库存的价值都相同”这一前提。因此，它不是按品目数量，而是按品目所占的金额来划分等级。
- A级（A Items）：按品目数只占约10~20%，却占年使用金额约70~80%的核心品目。
- B级（B Items）：品目数约占30%、金额约占15~25%的中间品目。
- C级（C Items）：按品目数占一半以上，但金额只占约5~10%的大量低价品目。
这里的比率并不是固定规则，只是常用的示例而已。由于各企业的目标和品目构成不同，划分等级的界限也要根据各自的情况来确定。
例如，在一家使用1,000种零件的工厂里，几十种昂贵的电机或控制装置往往占据了大部分金额，而螺丝、垫圈之类的数百种消耗品即使全部加起来，金额也不大。
关键在于，只要管好少数A类品目，就能控制库存所占用资金的大部分。反之，如果对大量C类品目也像对A类品目一样费心，付出的努力与得到的效果相比就很小。
分析是这样进行的
ABC分析法无需复杂计算，用一个电子表格程序就能完成。大多数企业资源计划（ERP）系统中也内置了这一基本功能。
（1）计算年使用金额
对每个品目，用一年的使用数量乘以单价，求出年使用金额。即便是便宜的螺丝，用量极大时金额也可能变得很高，因此必须同时考虑数量和单价。
（2）按金额排序
按年使用金额从大到小的顺序排列品目。这样一来，占用资金多的品目就会集中在上方显现出来。
（3）计算累计比率
从上往下依次累加品目数和使用金额，分别求出它们各占全体的百分之几，即累计比率。
（4）用曲线找出界限
以横轴为累计品目比率、纵轴为累计金额比率画出曲线，曲线起初陡升，随后逐渐趋缓。以斜率明显转折的点为基准，确定A、B、C的界限。
各等级的管理与补充分析
划分好等级后，就要对每个等级采用不同的规则。不过，由于它只看金额这一个标准，难免有所遗漏，因此常用其他分析加以补充。
（1）各等级不同的管理强度
A类品目少量多次订购，精确管理需求预测和库存记录，并经常进行库存盘点。C类品目一次订购充足的数量，用简单的规则管理，减少订购和检查所需的人手。
（2）也用于仓库布局
在仓库中，也会把ABC等级用于布局，例如把出库频繁的品目放在靠近出口的位置。这时不以金额，而以出库次数为标准划分等级，以缩短作业人员的移动距离。
（3）仅靠金额不够的情况
有些零件虽然便宜，但一旦缺少就会让整条生产线停下来。因此，人们会同时使用关注需求波动性的XYZ分析，或衡量品目必要程度的VED分析（Vital, Essential, Desirable），来弥补只看金额的分类所留下的空白。
ABC分析法能防止因想同样照顾好一切而忽略真正重要之物的情况。它决定了有限的人力和时间应当优先用在哪里，因此不仅在库存管理中，在采购和仓库运营整体上也成为确定优先顺序的标准。
先分辨出什么更重要，再恰当地分配管理力量，这就是高效库存管理的第一步。
